Artigo, 06 de abril de 2026

Do retrovisor ao radar: a transformação do controle interno na administração pública

Por: Paulo Farias Nazareth Netto*

Imagine a seguinte situação.

Você entra em um carro, senta no banco do motorista e liga o motor. Está tudo pronto para seguir viagem. Mas, ao olhar ao redor, percebe algo estranho: não existe para-brisa. Não há qualquer visão do que está à frente.

O único instrumento disponível é o retrovisor.

Ainda assim, você decide dirigir.

Começa a avançar olhando apenas para trás. Pelo retrovisor, enxerga perfeitamente o caminho que já percorreu: cada curva, cada desvio, cada erro. Mas não vê absolutamente nada do que está por vir.

Pense até onde seria possível chegar assim.

Mais cedo ou mais tarde, você não apenas erraria o caminho. Colidiria com algo.

Essa imagem ilustra, com precisão, o modelo de controle interno que, por muito tempo, predominou na administração pública brasileira.

O controle que olha para trás

Historicamente, o controle interno foi estruturado como um mecanismo voltado ao passado. Sua função principal era identificar erros, apontar falhas e responsabilizar desvios já ocorridos.

Era, essencialmente, um instrumento de verificação. Um sistema que entrava em cena depois da decisão tomada, depois da execução realizada, depois do problema instalado.

Nesse modelo, o papel do controle era dizer: “isso deu errado”.

E isso é importante. Mas é insuficiente.

Esse modelo não surgiu por acaso. Ele refletia um período em que o principal desafio da administração pública era combater a corrupção e o desvio de recursos, e em que a transparência sobre o que já havia acontecido era uma conquista em si. Naquele contexto, olhar apenas para trás fazia sentido.

O problema é que o contexto mudou, e o modelo não acompanhou essa mudança na mesma velocidade.

O limite do controle reativo

O retrovisor é indispensável. Nenhum motorista dirige sem ele. É por meio dele que se compreende o que ficou para trás, se identificam padrões e se aprende com erros.

Mas o retrovisor não conduz o veículo.

Quando o controle se limita ao passado, ele até explica o que aconteceu. Mas não evita o próximo problema. Não orienta a decisão que precisa ser tomada agora. E, muitas vezes, chega tarde demais para fazer diferença real.

Considere um exemplo.

Imagine um programa de transferência de renda que, ao longo de dois anos, pagou benefícios a pessoas que não preenchiam os critérios legais. Um controle reativo entra depois do fato, apura o dano, calcula o valor pago indevidamente e emite uma recomendação.

Tudo correto.

Mas o dinheiro já foi gasto. Os beneficiários irregulares já foram atendidos por dois anos. E a política pública deixou de alcançar plenamente quem realmente precisava.

O problema não é o controle agir. É agir apenas depois.

A virada necessária

O problema não está no retrovisor. Está em dirigir apenas com ele.

O controle interno precisa evoluir.

Essa evolução não significa abandonar o papel tradicional. Significa ampliá-lo. Deixar de ser apenas um sistema de verificação para se tornar também um sistema de orientação.

Isso exige uma mudança de perspectiva.

O controle não pode se limitar a identificar erros. Precisa ajudar a melhorar decisões.

O controle que orienta

Na prática, isso implica incorporar novas dimensões à atuação do controle.

Significa analisar desempenho, monitorar riscos e avaliar os resultados efetivamente produzidos pelas políticas públicas.

Significa ajudar a responder perguntas que são centrais para a gestão:

Para onde a administração está indo?

Os recursos estão sendo bem utilizados?

A política pública está chegando a quem deveria chegar?

Os problemas estão sendo percebidos antes de se tornarem crises?

Essa atuação não substitui o papel tradicional do controle. Ela o amplia. E o torna mais útil para quem decide.

Controle como radar

Se o retrovisor representa o controle tradicional, o radar representa o controle que precisamos construir.

O radar não substitui o motorista nem toma decisões por ele. Mas amplia sua capacidade de condução. Ele identifica obstáculos antes que se tornem colisões, monitora o ambiente em tempo real e alerta sobre desvios de rota.

Da mesma forma, o controle interno deve atuar em três dimensões complementares:

No passado, aprende com erros, identifica falhas e promove responsabilização.

No presente, acompanha a execução das políticas, monitora indicadores e detecta desvios enquanto ainda há tempo para corrigi-los.

No futuro, antecipa riscos, analisa cenários e apoia a tomada de decisão.

Essa visão integrada transforma o controle em um instrumento ativo de gestão, e não em um sistema que apenas reage.

Do erro ao resultado: uma mudança de cultura

Essa transformação não é apenas técnica. É cultural.

Quando o controle se concentra exclusivamente na identificação de irregularidades, ele produz um efeito colateral relevante: o medo.

O gestor que sabe que será avaliado apenas pelos erros tende a se proteger. Evita decisões mais complexas. Prefere a inércia à inovação.

Em vez de agir, documenta.

Em vez de decidir, posterga.

E a administração pública para.

Não por falta de capacidade. Mas por excesso de cautela defensiva.

Um controle orientado também a resultados produz um efeito diferente.

Ele não pergunta apenas “o que deu errado?”, mas também “o que foi entregue?”, “qual foi o impacto?”, “o resultado esperado foi alcançado?”.

Essa mudança cria um ambiente de aprendizado e melhora a qualidade das decisões.

O controle como apoio estratégico

Nesse novo modelo, o controle deixa de ser um agente que chega depois para apontar falhas.

Passa a atuar como apoio à decisão.

Ele antecipa riscos, traduz dados em informação útil, apoia escolhas e aumenta a segurança de quem decide sob incerteza, que é uma condição permanente da gestão pública.

Isso não significa flexibilizar o controle nem reduzir sua independência.

Significa torná-lo mais inteligente, mais estratégico e mais relevante.

Um controle que apenas registra o dano tem alcance limitado.

Um controle que antecipa, orienta e acompanha tem capacidade real de evitar que o dano aconteça.

O modelo que precisamos construir

Voltemos à imagem inicial.

Imagine agora um carro diferente.

Um carro com retrovisor, mas também com para-brisa. Um veículo com visão clara do caminho à frente, painel de instrumentos, sensores, radar e alertas.

Nesse carro, o motorista aprende com o passado, acompanha o presente e antecipa o futuro.

Ele não dirige no escuro.

Ele dirige com informação.

Esse é o modelo de controle interno que a administração pública precisa construir.

Não apenas como uma modernização técnica, mas como uma escolha sobre o tipo de gestão pública que queremos.

Uma gestão que decide com responsabilidade, aprende com os próprios erros, busca resultados e conta com um sistema de controle capaz de acompanhá-la nesse percurso.

Porque, no fim, a missão do controle não é apenas explicar o que aconteceu.

É ajudar a administração a chegar onde precisa.

E a chegar melhor.

Para isso, o retrovisor é necessário. Mas não é suficiente.

É preciso visão.

É preciso antecipação.

É preciso direção.

É preciso um controle que funcione como radar.

Porque quem dirige olhando apenas para trás não erra apenas o caminho. Não chega a lugar nenhum.

*Paulo Farias Nazareth Netto é vice-presidente do Conselho Nacional de Controle Interno (Conaci) biênio 2026-2027 e secretário controlador-geral do Estado de Mato Grosso.