Metodologia de Pontuação

1. Finalidade

A Metodologia de Pontuação do Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno - Mucci estabelece as regras para avaliação, cálculo, consolidação, validação e interpretação dos resultados de maturidade das unidades avaliadas.

A metodologia foi concebida para conciliar dois objetivos:

1. reconhecer formalmente o nível de maturidade efetivamente conquistado pela unidade; e

2. mensurar o avanço já realizado em direção ao nível imediatamente seguinte.

Para isso, o Mucci adota uma Nota Mucci contínua, de 0,00 a 5,00, associada aos cinco níveis progressivos e cumulativos de maturidade.

A parte inteira da nota representa o último nível integralmente conquistado, enquanto a parte decimal demonstra o grau de avanço no nível imediatamente seguinte.

Assim, a metodologia não apenas classifica a unidade, mas demonstra sua posição na trajetória de evolução da maturidade institucional.

2. Premissas da metodologia

2.1 Progressividade

A maturidade é desenvolvida progressivamente. Capacidades mais avançadas pressupõem a existência e a manutenção das capacidades estruturantes dos níveis anteriores.

2.2 Cumulatividade

O reconhecimento de um nível somente ocorre quando os requisitos desse nível e dos níveis anteriores estiverem atendidos.

2.3 Não compensação entre níveis

O bom desempenho em níveis superiores não compensa lacunas existentes no nível imediatamente necessário à progressão.

Uma unidade que tenha conquistado o Nível 1 continuará tendo sua nota calculada a partir do avanço no Nível 2, ainda que já possua capacidades previstas nos Níveis 3, 4 ou 5.

2.4 Reconhecimento do desenvolvimento parcial

Embora o nível somente seja formalmente conquistado quando atendidos os critérios estabelecidos, a metodologia reconhece os avanços parciais realizados dentro do nível em desenvolvimento.

2.5 Evidência e verificabilidade

A pontuação deve refletir capacidades efetivamente implementadas e sustentadas por evidências adequadas. A simples existência de norma, documento, sistema ou declaração não caracteriza, isoladamente, maturidade institucional.

2.6 Transparência e rastreabilidade

Todo resultado deve possuir memória de cálculo que permita identificar as respostas, evidências, validações, pontuações das práticas, resultados dos KPAs e critérios que determinaram o nível e a nota obtidos.

2.7 Orientação para melhoria

A pontuação não deve ser utilizada apenas como instrumento classificatório. Sua principal finalidade é apoiar o diagnóstico institucional, identificar lacunas e orientar a evolução da unidade.

3. Níveis de maturidade e escala de pontuação

O Mucci adota cinco níveis progressivos e cumulativos de maturidade:

A Nota Mucci varia de 0,00 a 5,00:

A classificação formal corresponde sempre ao último nível integralmente conquistado, independentemente da magnitude da parte decimal.

4. Unidade básica de avaliação: prática esperada

Cada KPA é composto por um conjunto de práticas esperadas verificáveis.

As práticas constituem a unidade básica de observação da metodologia e são avaliadas em escala de realização de 0 a 4.

A atribuição da nota deverá considerar, conforme a natureza da prática:

• existência;

• formalização;

• aplicação efetiva;

• continuidade;

• abrangência;

• monitoramento;

• qualidade;

• resultados produzidos.

Nenhuma prática esperada, isoladamente, inviabiliza o atendimento do KPA ao qual pertence. O atendimento do KPA é aferido pelo desempenho agregado do conjunto de práticas, conforme o critério estabelecido em 8.

5. Evidências e validação

A pontuação declarada deve ser sustentada por evidências compatíveis com a natureza da prática.

A avaliação das evidências deverá considerar, quando aplicável:

• existência;

• autenticidade;

• atualidade;

• pertinência;

• abrangência;

• consistência com a resposta apresentada;

• demonstração de aplicação efetiva.

A mera apresentação de documento formal não implica automaticamente pontuação elevada. Uma norma aprovada, por exemplo, pode demonstrar formalização, mas não necessariamente sua aplicação contínua ou sua efetiva institucionalização.

A pontuação definitiva será aquela resultante do processo de validação previsto pelo Mucci.

6. Tratamento de NA e NE

6.1 Não Aplicável - NA

Uma prática poderá ser classificada como NA - Não Aplicável quando, em razão das características institucionais, jurídicas ou operacionais da unidade avaliada, sua aplicação não for pertinente.

A não aplicabilidade deverá ser:

• expressamente justificada;

• documentada;

• submetida à validação.

Quando validada, a prática classificada como NA será excluída do denominador utilizado no cálculo do KPA, não produzindo efeito positivo ou negativo na pontuação.

6.2 Não Examinado - NE

A classificação NE - Não Examinado será utilizada temporariamente quando a prática ainda não tiver sido examinada de modo suficiente para receber resposta.

NE não é nota zero, não é NA e não integra o cálculo. Item necessário em NE impede a consolidação do resultado enquanto a cobertura avaliativa estiver comprometida.

Após o exame, a prática deverá ser convertida em nota de 0 a 4 ou em NA validado. Se não houver evidência suficiente para demonstrar sua realização, deverá receber nota 0.

7. Cálculo da pontuação do KPA

A pontuação de cada KPA será obtida pela relação entre a soma das notas das práticas aplicáveis e a pontuação máxima possível dessas práticas.

Fórmula

Pontuação do KPA (%) = Soma das notas das práticas aplicáveis ÷ (Quantidade de práticas aplicáveis × 4) × 100

As práticas classificadas como NA e devidamente validadas são excluídas do cálculo.

Exemplo

Considere um KPA composto por cinco práticas:

Pontuação obtida:

4 + 4 + 3 + 3 + 2 = 16

Pontuação máxima:

5 × 4 = 20

Logo:

16 ÷ 20 × 100 = 80%

O KPA alcançou 80% de implementação.

8. Critério de atendimento do KPA

Para fins de reconhecimento de um nível de maturidade, propõe-se inicialmente que um KPA seja considerado atendido quando:

Pontuação do KPA ≥ 75%

O limiar de 75% é aplicado de forma uniforme a todos os KPAs, independentemente de sua natureza ou complexidade, evitando que critérios diferenciados tornem mais fácil ou mais difícil a conquista formal de determinado KPA.

9. Cálculo do avanço do nível

O avanço dentro de determinado nível será calculado pela média simples do desempenho obtido em todos os KPAs pertencentes ao nível.

Fórmula

Avanço do Nível (%) = Σ Pontuação do KPA ÷ Quantidade de KPAs do nível

O resultado varia de 0% a 100%.

Exemplo

Considere quatro KPAs:

Soma dos resultados:

100 + 80 + 60 + 40 = 280

Avanço:

280 ÷ 4 = 70%

O avanço do nível é, portanto, 70%.

10. Regra para conquista integral do nível

A média de desempenho dos KPAs é utilizada para mensurar o avanço, mas não permite compensação para fins de conquista formal do nível.

Um nível será considerado integralmente conquistado quando:

3. todos os KPAs pertencentes ao nível forem considerados atendidos; e

4. estiverem preservadas as capacidades exigidas nos níveis anteriores.

Portanto, um KPA com desempenho elevado não poderá compensar outro KPA que não tenha alcançado o limiar mínimo.

Exemplo

Considere:

Apesar do elevado desempenho médio do nível, o KPA D permanece abaixo do limiar de 75%.

Consequentemente, o nível não foi conquistado.

11. Cálculo da Nota Mucci

Identificado o último nível integralmente conquistado, a Nota Mucci será calculada acrescentando-se a ele a fração correspondente ao avanço no nível imediatamente seguinte.

Fórmula

NM = N + A

Onde:

• NM = Nota Mucci;

• N = último nível integralmente conquistado;

• A = avanço no nível imediatamente seguinte, convertido para escala de 0 a 1.

Exemplo

Nível 1 integralmente conquistado e avanço de 70% no Nível 2:

NM = 1 + 0,70

NM = 1,70

Para apresentação, aplicando arredondamento para duas casas decimais:

Nota Mucci = 1,70

12. Caso prático completo

O caso a seguir demonstra a aplicação integrada das regras.

Os KPAs e práticas são hipotéticos e simplificados para fins didáticos e não substituem as matrizes oficiais do Mucci.

12.1 Contexto

Considere uma Unidade Central de Controle Interno avaliada em determinada macrofunção.

Para fins do exemplo:

• o Nível 1 possui dois KPAs;

• o Nível 2 possui quatro KPAs;

• a unidade apresenta também determinadas capacidades dos Níveis 3 e 4.

12.2 Avaliação das práticas de um KPA

O KPA 2.3 possui seis práticas.

P5 é excluída do denominador.

P6 recebe pontuação zero porque, após o exame, não houve evidência suficiente para demonstrar a prática.

Logo:

Pontuação obtida = 4 + 3 + 3 + 2 + 0 = 12

Pontuação máxima = 5 práticas aplicáveis × 4 = 20

Resultado do KPA 2.3 = 12 ÷ 20 × 100 = 60%

O KPA possui, portanto:

Pontuação: 60%

Situação: Não atendido, por não alcançar o limiar de 75%.

12.3 Resultado do Nível 1

Considere:

Como todos os KPAs estão atendidos:

Nível 1 - Inicial conquistado

A base inteira da Nota Mucci é 1,00.

12.4 Avaliação do Nível 2

Os resultados são:

O avanço do nível é:

(100 + 80 + 60 + 40) ÷ 4 = 70%

Portanto:

Avanço no Nível 2 = 70%

Os KPAs 2.3 e 2.4, entretanto, ainda não atingiram o limiar mínimo de 75%.

O Nível 2 não foi conquistado.

12.5 Cálculo da Nota Mucci

A unidade possui:

• Nível 1 integralmente conquistado;

• 70% de avanço no Nível 2.

Logo:

Nota Mucci = 1 + 0,70

Nota Mucci = 1,70

O resultado será apresentado como:

Nível de maturidade: Nível 1 - Inicial

Nota Mucci: 1,70

Avanço para o Nível 2: 70%

12.6 Capacidades existentes em níveis superiores

Suponha que a unidade apresente:

• 55% de desenvolvimento nos KPAs do Nível 3;

• determinada capacidade do Nível 4 plenamente implementada.

Essas informações são relevantes e deverão constar do diagnóstico.

Entretanto, não alteram a Nota Mucci de 1,70, pois o Nível 2 ainda não foi conquistado.

Os resultados superiores poderão subsidiar o planejamento e demonstrar capacidades já existentes, mas não compensarão as lacunas do Nível 2.

12.7 Evolução da unidade

Após a execução de um plano de melhoria, os KPAs do Nível 2 passam a apresentar:

Todos os KPAs atingiram o limiar mínimo.

Portanto:

Nível 2 - Fundamental conquistado

A partir desse momento, o avanço da Nota Mucci passa a considerar os KPAs do Nível 3.

Suponha que a média dos KPAs do Nível 3 seja 54,30%.

A nova nota será:

Nota Mucci = 2 + 0,5430

Nota Mucci = 2,54

Resultado:

Nível de maturidade: Nível 2 - Fundamental

Nota Mucci: 2,54

Avanço para o Nível 3: 54,30%

13. Não compensação entre níveis

A pontuação utilizada para compor a parte decimal da Nota Mucci será sempre aquela correspondente ao nível imediatamente posterior ao último nível integralmente conquistado.

Resultados obtidos em níveis superiores deverão:

• permanecer registrados;

• integrar o diagnóstico;

• ser apresentados no relatório;

• subsidiar o planejamento institucional;

mas não serão adicionados à Nota Mucci enquanto houver nível anterior ainda não conquistado.

14. Tratamento do Nível 5

O Nível 5 - Referência constitui o estágio máximo.

Quando a unidade possuir o Nível 4 integralmente conquistado, sua nota será:

4 + avanço no Nível 5.

Exemplo:

Nível 4 conquistado + 76% de avanço no Nível 5 = Nota Mucci 4,76.

Quando todos os KPAs do Nível 5 estiverem atendidos:

Nota Mucci = 5,00

15. Consolidação por macrofunção

A metodologia será aplicada individualmente a cada macrofunção avaliada pelo Mucci.

Cada macrofunção deverá apresentar:

• Nota Mucci;

• nível formalmente conquistado;

• avanço para o próximo nível;

• desempenho dos KPAs;

• principais lacunas;

• capacidades superiores já identificadas.

A eventual criação futura de um Índice Geral Mucci deverá possuir regra específica de agregação, evitando que desempenho elevado em uma macrofunção compense automaticamente deficiências estruturais em outra.

16. Apresentação dos resultados

Recomenda-se que o resultado principal seja apresentado conjuntamente:

Nível de maturidade: Nível 2 - Fundamental

Nota Mucci: 2,54

Avanço para o Nível 3: 54,30%

O relatório deverá complementar essas informações com:

• resultados por dimensão;

• resultados por KPA;

• principais práticas não implementadas;

• situações relevantes de NA e NE;

• capacidades já existentes em níveis superiores;

• prioridades de evolução.

A Nota Mucci isoladamente não substitui a análise qualitativa.

17. Parâmetros sujeitos a calibração

Esta versão estabelece uma proposta inicial de parâmetros, que deverá ser submetida à validação técnica do grupo responsável pelo Mucci e ao teste-piloto.

Deverão ser objeto especial de avaliação:

• o limiar de 75% para atendimento do KPA;

• o tratamento operacional de NA;

• o tratamento de situações classificadas como NE;

• os critérios de suficiência e qualidade das evidências;

• a adequação da escala de 0 a 4 para diferentes tipos de práticas;

• os critérios de arredondamento e apresentação das notas;

• as regras para eventual consolidação das macrofunções em um Índice Geral Mucci.

Até a conclusão dos testes e aprovação formal, esses parâmetros deverão ser considerados provisórios.

18. Memória de cálculo e rastreabilidade

A aplicação deverá permitir rastrear o resultado desde a Nota Mucci até a evidência que fundamentou cada prática.

A cadeia de rastreabilidade será:

Evidência → Prática → KPA → Nível → Nota Mucci

Cada avaliação deverá manter memória suficiente para reproduzir:

• respostas originais;

• evidências;

• justificativas de NA;

• ocorrências de NE;

• ajustes decorrentes da validação;

• pontuação das práticas;

• cálculo percentual dos KPAs;

• resultado do nível;

• situação de atendimento;

• percentual de avanço do nível;

• nível conquistado;

• Nota Mucci.

19. Síntese da metodologia

A metodologia pode ser representada pela seguinte cadeia:

1. Práticas esperadas

Pontuação de 0 a 4, sustentada por evidências.

↓

2. KPA

Consolidação das práticas em percentual de 0% a 100%.

↓

3. Atendimento do KPA

Provisoriamente: mínimo de 75%.

↓

4. Avanço do nível

Média simples dos resultados dos KPAs do nível.

↓

5. Conquista do nível

Ocorre quando todos os KPAs do nível são atendidos, sem compensação entre eles.

↓

6. Nota Mucci

Último nível integralmente conquistado + avanço no nível seguinte.

Fórmulas síntese

Pontuação do KPA (%) = Σ notas das práticas aplicáveis ÷ (nº de práticas aplicáveis × 4) × 100

Avanço do nível (%) = Σ Pontuação do KPA ÷ nº de KPAs do nível

Nota Mucci = N + A

Onde:

• N = último nível integralmente conquistado;

• A = avanço no nível imediatamente seguinte convertido para escala de 0 a 1.

Com:

0,00 ≤ Nota Mucci ≤ 5,00

20. Regra síntese

A Nota Mucci corresponde ao último nível de maturidade integralmente conquistado, acrescido da fração de avanço verificada no nível imediatamente seguinte, respeitada a progressividade, a cumulatividade e a não compensação entre níveis, limitada ao valor máximo de 5,00.

Em termos conceituais:

Prática = evidência da implementação.

KPA = capacidade institucional mensurada.

Nível conquistado = maturidade comprovada.

Parte decimal = avanço para o próximo nível.

Nota Mucci = posição atual da unidade em sua trajetória de maturidade.

A metodologia combina, assim, rigor para reconhecimento formal dos níveis e sensibilidade para mensurar avanços intermediários, preservando simplicidade, transparência e orientação à melhoria contínua.

Marco de Referência do Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno

1 Apresentação

As Unidades Centrais de Controle Interno - UCCIs desempenham papel essencial para a integridade, a governança, a transparência, a participação social, a prevenção de riscos, a avaliação da gestão e a responsabilização no setor público. A realidade dessas unidades, entretanto, é marcada por grande diversidade. Há diferenças significativas de porte, competências, estrutura, autonomia, recursos, inserção institucional e capacidade técnica entre União, estados, Distrito Federal e municípios.

Essa diversidade é especialmente relevante no âmbito municipal. Enquanto alguns entes contam com estruturas especializadas, equipes multidisciplinares e processos consolidados, outros dependem de unidades pequenas, por vezes formadas por um único agente público, que acumulam responsabilidades e operam com recursos limitados. Um referencial nacional de maturidade precisa reconhecer essas diferenças sem renunciar a padrões mínimos de institucionalidade, qualidade e efetividade.

O Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno - Mucci foi concebido para responder a esse desafio. Trata-se de um referencial nacional, orientativo e evolutivo, destinado a apoiar as UCCIs na compreensão de sua situação atual, na definição de prioridades e na construção gradual de capacidades institucionais.

O Mucci não se limita à verificação da existência formal de leis, unidades ou procedimentos. Seu foco é verificar se capacidades relevantes estão instituídas, são efetivamente utilizadas, produzem resultados e são continuamente aprimoradas. O Modelo procura, assim, aproximar estrutura, atuação e geração de valor público.

A construção do Mucci é uma iniciativa colaborativa do Conselho Nacional de Controle Interno - Conaci. Participaram representantes de controladorias estaduais e municipais, da Controladoria-Geral da União, e instituições e especialistas do ecossistema nacional de controle, integridade e governança pública.

O processo de elaboração se apoiou em quatro fontes: a experiência prática das UCCIs participantes; a escuta de diferentes atores do controle interno; a análise de normas, guias e modelos nacionais e internacionais; e a construção e validação colaborativa da arquitetura do Modelo.

Entre os referenciais considerados estão modelos de maturidade aplicados às áreas de auditoria interna, integridade, correição e ouvidoria, bem como referenciais de governança, gestão de riscos, transparência, controle interno e accountability. Esses materiais foram utilizados como fontes de aprendizagem e comparação, sem afastar a necessidade de adaptação à realidade federativa brasileira.

O Mucci adota uma visão sistêmica. Suas macrofunções não são tratadas como departamentos isolados, mas como campos de atuação que se relacionam e se retroalimentam: a informação produzida por uma macrofunção apoia a atuação das demais, e cada uma contribui, à sua maneira, para prevenir falhas, corrigir desvios e melhorar a gestão pública.

Essa relação, contudo, não segue uma ordem fixa nem hierárquica. Na prática, as macrofunções atuam simultaneamente e em rede. Informações da ouvidoria podem direcionar auditorias; achados da auditoria podem aperfeiçoar controles e programas de integridade; dados da transparência podem favorecer o controle social e a identificação de riscos; resultados correcionais podem revelar causas sistêmicas e orientar medidas preventivas.

O propósito final dessa integração é fortalecer a capacidade do Estado de prevenir falhas, aprender com evidências, responder adequadamente a desvios, apoiar a boa gestão e entregar melhores resultados à sociedade.

O Mucci é composto por três documentos complementares. O Marco de Referência apresenta a arquitetura conceitual, os princípios e as regras gerais do Modelo. Os Cadernos Técnicos, um por macrofunção, detalham conceitos, responsabilidades, fronteiras e trajetórias de desenvolvimento. As Matrizes de Capacidades e Práticas Esperadas, também organizadas por macrofunção, definem os requisitos avaliáveis, sua classificação e sua progressão. Um exemplo ou uma síntese conceitual do Marco não cria, por si só, requisito adicional de avaliação.

2 Finalidade e objetivos

2.1 Finalidade

O Mucci tem por finalidade orientar o desenvolvimento progressivo das capacidades institucionais das Unidades Centrais de Controle Interno, respeitando a diversidade federativa. Busca uma atuação integrada, profissional, baseada em riscos, orientada a resultados e comprometida com a geração e a proteção de valor público.

O Modelo oferece uma trajetória de evolução. Em vez de estabelecer uma fotografia estática ou uma classificação meramente comparativa, apresenta capacidades que podem ser construídas, institucionalizadas, avaliadas e aperfeiçoadas ao longo do tempo.

2.2 Objetivo geral

Disponibilizar um referencial nacional para diagnóstico, desenvolvimento e acompanhamento da maturidade das UCCIs, organizado por macrofunção e aplicável a diferentes contextos institucionais.

2.3 Objetivos específicos

São objetivos específicos do Mucci:

• estabelecer linguagem comum para conceitos essenciais do controle interno governamental;
• apoiar as UCCIs na identificação de capacidades existentes, lacunas e prioridades;
• orientar a institucionalização de processos e práticas compatíveis com o porte e a realidade de cada ente;
• incentivar autonomia técnica, profissionalização, integração e melhoria contínua;
• fortalecer a coordenação entre as macrofunções e sua relação com a gestão e a governança;
• promover atuação preventiva, orientadora e baseada em riscos;
• aproximar normas, estruturas, práticas, evidências e resultados;
• favorecer a elaboração de planos de desenvolvimento institucional e o acompanhamento da evolução da maturidade ao longo do tempo;
• apoiar ações de capacitação, cooperação e assistência técnica;
• disseminar boas práticas nacionais e internacionais adaptadas à realidade brasileira; e
• contribuir para a transparência, a integridade, a accountability e a geração de valor público.

3 Público-alvo e âmbito de aplicação

3.1 Público-alvo

O Mucci destina-se às Unidades Centrais de Controle Interno dos estados, do Distrito Federal e dos municípios, independentemente de sua denominação formal. Pode ser utilizado por controladorias-gerais, secretarias de controle, órgãos centrais de sistemas de controle interno ou estruturas equivalentes.

O Modelo também pode servir de referência para:

• dirigentes e equipes das UCCIs;
• autoridades máximas dos entes públicos;
• gestores responsáveis por governança, riscos e controles;
• unidades setoriais ou descentralizadas de controle;
• conselhos e instâncias de governança;
• entidades representativas e redes de cooperação;
• escolas de governo e instituições de capacitação;
• órgãos de controle externo, respeitada a finalidade orientativa do Modelo; e
• pesquisadores e organizações interessadas no fortalecimento institucional do controle interno.

3.2 Conceito funcional de UCCI

Para fins do Mucci, considera-se Unidade Central de Controle Interno a instância responsável por coordenar, orientar, normatizar, monitorar ou avaliar atividades relacionadas ao sistema de controle interno do ente, de acordo com as competências definidas no respectivo ordenamento jurídico.

A denominação, o nível hierárquico e a localização organizacional podem variar. A aplicação do Modelo deve considerar as competências efetivamente atribuídas e exercidas, e não apenas o nome da unidade.

3.3 Abrangência federativa e proporcionalidade

O Mucci foi estruturado para acomodar realidades institucionais distintas. A proporcionalidade, contudo, não significa supressão de capacidades essenciais. Significa admitir diferentes formas legítimas de organizar recursos, responsabilidades e processos para produzir resultados equivalentes.

Uma UCCI de pequeno porte poderá, por exemplo:

• compartilhar estruturas e sistemas;
• utilizar soluções consorciadas ou cooperativas;
• formalizar fluxos simplificados;
• concentrar mais de uma responsabilidade em uma mesma equipe, desde que conflitos sejam administrados; e
• adotar instrumentos proporcionais ao volume e à complexidade de suas operações.

O porte reduzido não afasta requisitos relacionados a integridade, imparcialidade, segregação possível de funções, rastreabilidade, proteção de informações e observância das normas aplicáveis.

3.4 Unidade e escopo da avaliação

A unidade principal de análise é a capacidade institucional associada a cada macrofunção. A avaliação não deve ser limitada ao organograma da UCCI quando atividades relevantes estiverem distribuídas entre outras unidades do ente.

Antes da aplicação, devem ser definidos o ente e a unidade avaliados, as macrofunções incluídas, as unidades responsáveis ou participantes, o período de referência, os responsáveis pela autoavaliação, as fontes de evidência e as limitações conhecidas do escopo.

3.5 Distribuição das macrofunções

O Mucci não determina um desenho organizacional único. As macrofunções podem estar reunidas em uma controladoria-geral ou distribuídas entre diferentes unidades. Em qualquer configuração, devem existir clareza de competências, coordenação, comunicação, prevenção de conflitos e mecanismos de responsabilização.

Quando uma macrofunção não estiver sob responsabilidade direta da UCCI, a avaliação deverá registrar essa circunstância e examinar, conforme o escopo do respectivo caderno técnico, a capacidade de coordenação sistêmica ou a atuação da unidade competente.

4 Princípios estruturantes

Os princípios a seguir orientam a interpretação e a aplicação do Mucci em todas as suas macrofunções. Eles não são avaliados diretamente, mas fundamentam os critérios, os requisitos e a leitura dos resultados descritos nos capítulos seguintes.

4.1 Orientação à evolução e melhoria contínua

O Modelo indica caminhos possíveis de desenvolvimento. Os resultados não rotulam permanentemente uma unidade: apoiam a compreensão do estágio atual e dos próximos passos. As capacidades devem ser avaliadas, aprendidas e aperfeiçoadas de forma contínua. Alcançar um nível não encerra o processo de desenvolvimento.

4.2 Proporcionalidade e diversidade federativa

Os requisitos devem ser interpretados considerando porte, riscos, complexidade, competências e recursos, sem afastar capacidades essenciais ou exigências legais. O Modelo reconhece diferenças regionais e institucionais e admite soluções adequadas a contextos diversos, preservando coerência nacional.

4.3 Aplicabilidade prática e orientação a resultados

As capacidades avaliadas devem estar ligadas ao funcionamento real das UCCIs, produzindo informações úteis para decisões, planejamento e melhoria. A avaliação considera qualidade, tempestividade, alcance e utilidade das entregas, superando uma visão restrita ao cumprimento formal de procedimentos.

4.4 Simplicidade

A linguagem, os instrumentos e os resultados devem ser compreensíveis. A simplificação não compromete a precisão conceitual nem a qualidade da avaliação.

4.5 Autonomia técnica e objetividade

As macrofunções devem contar com condições para exercer suas responsabilidades com imparcialidade, acesso a informações, competência profissional e proteção contra interferências indevidas.

4.6 Integração institucional

As macrofunções devem compartilhar informações e coordenar sua atuação, respeitando competências, independência, sigilo e segregação de responsabilidades.

4.7 Institucionalização

Uma capacidade madura não depende exclusivamente de pessoas específicas. Deve estar incorporada a atribuições institucionais, processos, recursos, responsabilidades e rotinas capazes de assegurar continuidade.

4.8 Atuação baseada em riscos

Decisões, planos e prioridades devem considerar os riscos que possam afetar objetivos, recursos, integridade, serviços e resultados públicos.

4.9 Geração de valor público e transparência

As macrofunções devem contribuir para melhorar decisões, serviços, confiança, uso de recursos, integridade e capacidade de entrega do Estado. A implementação e a comunicação dos resultados favorecem prestação de contas, diálogo institucional e participação, respeitadas as restrições legais.

4.10 Avaliação baseada em evidências

Toda conclusão deve ser sustentada por evidências suficientes, pertinentes, confiáveis e atuais. Declarações sem suporte não são suficientes para reconhecimento de capacidade.

5 Ciclo integrado do controle interno

O Mucci organiza a atuação das Unidades Centrais de Controle Interno em seis macrofunções: Apoio à Gestão em Controles Internos, Transparência, Ouvidoria, Auditoria Interna, Correição e Integridade. Este capítulo descreve como elas se relacionam entre si dentro do sistema de controle interno, sem estabelecer hierarquia ou sequência obrigatória entre elas.

5.1 Visão sistêmica

As seis macrofunções atuam simultaneamente, com responsabilidades próprias e intercâmbio de informações. O ciclo integrado conecta as contribuições de apoio à gestão, transparência, ouvidoria, auditoria interna, correição e integridade, com o objetivo de melhorar decisões, serviços e resultados públicos.

Essa relação não estabelece subordinação entre macrofunções nem exige que uma informação percorra todas elas antes de chegar à instância competente. Uma ocorrência pode exigir encaminhamento direto à Correição; um risco pode orientar imediatamente a gestão; uma demanda de acesso à informação deve seguir seu fluxo próprio.

5.2 Contribuições e responsabilidades

A Integridade articula medidas preventivas e informações sobre riscos de conduta, mas não dirige os julgamentos da Auditoria Interna nem as decisões correcionais. O Apoio à Gestão oferece métodos, orientação e monitoramento; as áreas gestoras escolhem respostas, executam controles e respondem por seus resultados. A Auditoria mantém julgamento profissional independente sobre governança, riscos e controles.

6 Arquitetura do modelo

6.1 Componentes da arquitetura

O Mucci organiza capacidades institucionais em seis macrofunções, cinco dimensões de análise e cinco níveis de maturidade. Cada capacidade possui propósito, resultado esperado e práticas verificáveis. Essa estrutura permite conhecer o que a macrofunção entrega, quais condições sustentam sua atuação e como ela evolui.

A leitura parte da macrofunção e do nível. Dentro de cada nível, as capacidades são classificadas por uma dimensão predominante. Cada capacidade reúne práticas esperadas, identificadas individualmente e acompanhadas de evidências exemplificativas.

6.2 Cinco dimensões de análise

Cada capacidade é examinada sob uma dimensão predominante, que representa o ângulo principal pelo qual ela contribui para a maturidade da macrofunção. As cinco dimensões cobrem, em conjunto, o que a macrofunção entrega, as condições que sustentam sua atuação, as normas que a regulam, como ela é dirigida e prioriza riscos, e como mede e aperfeiçoa seus resultados.

6.2.1 Serviços e Entregas

Esta dimensão examina o que a macrofunção efetivamente oferece a seus destinatários e como essas entregas se tornam mais úteis e abrangentes. Inclui publicação e acesso à informação, tratamento de manifestações, medidas de integridade, orientação aos gestores, serviços de avaliação e consultoria e resposta correcional, conforme cada matriz.

A trajetória inicia com o diagnóstico dos serviços existentes, avança para entregas estruturadas, incorpora prevenção e qualificação, alcança atuação proativa e aconselhamento e culmina em transformação institucional e soluções aperfeiçoadas.

6.2.2 Organizacional e Estrutural

Esta dimensão examina atribuições, vinculação, responsáveis, competências, disponibilidade de pessoas, recursos, tecnologia, acesso e continuidade. Abrange o diagnóstico institucional, as condições mínimas de atuação, a organização do trabalho e o desenvolvimento profissional, avançando para planejamento da capacidade, proteção técnica e cultura institucional.

6.2.3 Normativa e Regulatória

Esta dimensão examina se regras, métodos, procedimentos e referenciais são conhecidos, adequados, aplicados e atualizados. Parte do diagnóstico das normas e atribuições; avança para regulamentação e procedimentos; incorpora acompanhamento da conformidade; e chega ao aperfeiçoamento baseado em evidências, riscos e aprendizagem.

6.2.4 Governança e Gestão de Riscos

Esta dimensão examina a direção da atividade, o planejamento, a priorização, as responsabilidades, a articulação entre instâncias, os fluxos de informação e o uso de riscos nas decisões. Distingue riscos que afetam a própria macrofunção dos riscos dos processos e objetivos públicos aos quais suas entregas se dirigem.

6.2.5 Desempenho e Resultados

Esta dimensão examina como a macrofunção conhece, comunica e aperfeiçoa sua atuação. Inclui autoavaliação e Plano de Evolução, registros e indicadores, qualidade, desempenho, custos, adoção das orientações, efeitos, percepção das partes interessadas, aprendizagem e demonstração de valor.

6.3 Cinco níveis de maturidade

O Mucci descreve a evolução das macrofunções em cinco níveis: Inicial, Fundamental, Desenvolvido, Consolidado e Referência. Cada nível representa um estágio mais avançado de institucionalização do anterior, e o avanço é cumulativo: para alcançar um nível, a unidade precisa manter as capacidades já reconhecidas nos níveis anteriores. O nível de uma unidade decorre das capacidades que ela efetivamente demonstra, conforme os critérios de cada matriz, e não do tempo de existência da unidade, da quantidade de documentos produzidos ou da sofisticação de seus sistemas.

6.3.1 Nível 1 Inicial

O nível Inicial estabelece uma linha de base documentada para a evolução. Em todas as macrofunções há seis capacidades nesse nível: diagnóstico dos serviços e entregas; diagnóstico das condições institucionais; diagnóstico normativo; diagnóstico de governança ou identificação inicial de riscos e vulnerabilidades; autoavaliação; e Plano de Evolução.

As práticas incluem registrar o que existe e suas lacunas, comunicar resultados à liderança, apreciar ou validar a autoavaliação e aprovar um plano com prioridades, responsáveis e prazos. A atuação pode ainda ser fragmentada, mas essa condição não dispensa os produtos de diagnóstico e planejamento previstos. O nível Inicial não deve ser confundido com atribuição automática por ausência de práticas.

6.3.2 Nível 2 Fundamental

O nível Fundamental organiza os serviços básicos e as condições necessárias à sua continuidade. Responsabilidades, pessoas, recursos, acessos, regras, procedimentos e planejamento passam a sustentar entregas regulares e registros verificáveis.

As entregas variam: Apoio à Gestão orienta, capacita, apoia registros básicos e organiza a interlocução com tribunais de contas; Transparência publica e atende pedidos; Ouvidoria recebe, protege e trata manifestações; Auditoria realiza avaliações estruturadas e acompanha recomendações; Correição trata notícias e conduz procedimentos com garantias; e Integridade executa o Programa e oferece orientação.

6.3.3 Nível 3 Desenvolvido

O nível Desenvolvido acrescenta atuação preventiva e planejamento baseado em riscos, qualificação dos serviços, coordenação entre áreas, atualização dos referenciais e gestão da qualidade. Indicadores e informações sobre custos e resultados apoiam decisões de melhoria.

A evolução aparece na aplicação assistida de metodologia pelos gestores; na acessibilidade e nos dados abertos em Transparência; na qualidade das respostas e participação em Ouvidoria; em auditorias de desempenho, consultoria e avaliação de benefícios; na qualidade das apurações e prevenção de recorrências correcionais; e na gestão de riscos e efetividade das medidas de Integridade.

6.3.4 Nível 4 Consolidado

O nível Consolidado amplia a integração à governança, o aconselhamento, o uso de dados e a capacidade de antecipar riscos e reconhecer padrões. O planejamento da capacidade futura, as salvaguardas técnicas e a avaliação mais abrangente da qualidade e da efetividade sustentam essa atuação.

Apoio à Gestão adapta o método aos setores, monitora preventivamente e articula riscos estratégicos com o centro de governo. Transparência e Ouvidoria aprofundam a orientação às necessidades e à experiência dos usuários. Auditoria incorpora riscos emergentes, temas estratégicos e sistêmicos, coordenação de provedores e avaliação externa de qualidade. Correição produz recomendações sistêmicas e analisa causas e recorrências. Integridade articula riscos corporativos e critérios de integridade na gestão de pessoas.

6.3.5 Nível 5 Referência

O nível Referência expressa transformação institucional sustentada, cultura incorporada à rotina, aprendizagem contínua, inovação útil, cooperação e demonstração de valor. As informações da macrofunção são utilizadas de modo consistente nas decisões estratégicas, e suas práticas contribuem para outras áreas ou entes.

Apoio à Gestão enfatiza autonomia gerencial, sustentabilidade das mudanças, padrões aplicáveis, riscos estratégicos, cooperação e demonstração de contribuição com limites explícitos. Transparência e Ouvidoria incluem coprodução com usuários e sociedade. Auditoria, Correição e Integridade incluem disseminação de soluções e práticas avançadas, cultura e reconhecimento.

6.4 Capacidades e práticas esperadas

A capacidade institucional é a aptidão demonstrável que se deseja desenvolver. Na matriz, recebe código e título e é descrita por nível, dimensão predominante, propósito e resultado esperado. As práticas esperadas expressam o que deve ser realizado para demonstrá-la. A evidência exemplificativa indica formas possíveis de comprovação.

A expressão Área de Processo-Chave, ou KPA, permanece como referência conceitual ao agrupamento de práticas associado a uma capacidade, presente em alguns produtos. Para identificação e rastreabilidade, utiliza-se a nomenclatura e o código efetivamente registrados nas Matrizes de Capacidades e Práticas Esperadas.

A prática é a unidade elementar de verificação. Propósito e resultado esperado orientam sua interpretação conjunta: cumprir uma atividade de forma apenas documental não comprova o resultado da capacidade. Uma mesma evidência pode apoiar mais de uma prática, desde que seu alcance em cada uma seja indicado e não se presuma atendimento por associação.

6.5 Codificação e rastreabilidade

O código da capacidade segue o formato SIGLA.nível.sequencial. O código da prática acrescenta .P e o número da prática. O sequencial identifica a capacidade dentro do nível; não identifica a dimensão.

Por exemplo, o código TRA.2.1 identifica a capacidade de publicação ativa das informações obrigatórias da Transparência no nível Fundamental. O código TRA.2.1.P1 identifica a prática associada, de publicar essas informações em formato acessível, organizado e atualizado. A dimensão predominante é registrada em campo próprio, e não no código.

6.6 Capacidade comum de articulação entre as macrofunções

A versão 5.0 das seis matrizes inclui, no nível Desenvolvido e na dimensão Governança e Gestão de Riscos, a capacidade Articulação entre as macrofunções do Mucci. Sua finalidade comum é prevenir lacunas, duplicidades e encaminhamentos inadequados em assuntos que envolvam mais de uma macrofunção.

A capacidade exige que as interfaces entre as macrofunções presentes no ente tenham responsáveis, critérios e fluxos definidos; que encaminhamentos e compartilhamentos pertinentes sejam rastreáveis; e que competências, sigilo, proteção de dados e independência da Auditoria Interna sejam preservados. Os fluxos devem ser aplicados às demandas compartilhadas e avaliados periodicamente. Quando não houver demanda no período, a revisão documentada do fluxo pode demonstrar que ele permanece disponível para uso.

A redação é comum no propósito e na lógica das práticas, com adaptação das evidências e salvaguardas às atribuições de cada macrofunção. A existência de documento ou reunião isolada não demonstra a capacidade: é necessário comprovar uso, revisão ou prontidão do fluxo e tratamento das lacunas, duplicidades ou conflitos identificados.

7 Governança e atualização do Modelo

Este capítulo trata de quem responde pelo Mucci, como o Modelo é atualizado e como dúvidas de aplicação devem ser tratadas ao longo do tempo.

7.1 Titularidade institucional

O Mucci é uma iniciativa institucional do Conselho Nacional de Controle Interno - Conaci. Sua governança deve preservar legitimidade federativa, consistência metodológica, atualização técnica e participação das instituições integrantes.

7.2 Manutenção, atualização e casos omissos

A manutenção e o aperfeiçoamento do Modelo são de responsabilidade das câmaras técnicas do Conaci ou de grupo de trabalho designado, dentro de sua respectiva área de competência. O Mucci é um modelo evolutivo: sua atualização pode decorrer de alterações legais ou normativas, de mudanças em padrões profissionais, de resultados de aplicações e pilotos, de evidências sobre dificuldade ou baixa utilidade de requisitos, da evolução tecnológica, de riscos emergentes, de contribuições das UCCIs e partes interessadas, ou do desenvolvimento de novos referenciais.

Dúvidas de aplicação, casos omissos e propostas de aperfeiçoamento devem ser registrados e submetidos à câmara técnica ou ao grupo de trabalho competente. Quando não houver câmara técnica ou grupo de trabalho designado para determinada macrofunção, as informações devem ser submetidas à Diretoria do Conaci. Orientações com efeito geral devem ser publicadas e incorporadas às revisões futuras, evitando interpretações informais divergentes.

8 Jornada no Mucci

O Mucci não se limita a classificar a maturidade de uma Unidade Central de Controle Interno (UCCI). O modelo foi concebido para apoiar uma jornada contínua de desenvolvimento institucional, permitindo que cada unidade compreenda as capacidades esperadas, reconheça sua situação atual, defina prioridades de evolução e acompanhe os avanços alcançados.

Essa jornada pode ser compreendida em quatro momentos articulados: compreender, diagnosticar, evoluir e avançar. Eles não representam etapas burocráticas isoladas, mas um processo contínuo de aprendizagem e fortalecimento das capacidades da UCCI.

8.1 Compreender - Onde queremos chegar

O ponto de partida é conhecer o próprio Modelo de Maturidade e compreender o que caracteriza uma atuação progressivamente mais madura.

As macrofunções, dimensões, níveis e KPAs explicitam as capacidades esperadas e oferecem uma referência comum para que a UCCI possa analisar sua atuação. O modelo, portanto, funciona como um referencial de desenvolvimento, permitindo visualizar não apenas requisitos a serem atendidos, mas características institucionais que podem ser construídas e fortalecidas ao longo do tempo.

Nesse primeiro momento, a pergunta central é:

Onde queremos chegar?

A resposta não corresponde necessariamente ao nível máximo de maturidade em todas as capacidades. Cada UCCI deve considerar seu contexto, atribuições, riscos, recursos e necessidades para estabelecer uma trajetória de desenvolvimento coerente com sua realidade.

8.2 Diagnosticar - Onde estamos

Conhecido o referencial, a UCCI realiza sua Autoavaliação de Maturidade.

A autoavaliação permite identificar o estágio atual das capacidades avaliadas, reconhecer práticas já institucionalizadas e evidenciar lacunas e oportunidades de melhoria. O diagnóstico resulta da comparação entre as capacidades previstas pelo Mucci e aquilo que efetivamente ocorre na unidade.

A pergunta passa a ser:

Onde estamos em relação ao que o modelo propõe?

Mais do que produzir uma nota, a autoavaliação deve gerar conhecimento útil para a tomada de decisão. Seu principal valor está em tornar visíveis forças, fragilidades e oportunidades de desenvolvimento, oferecendo uma base objetiva para a definição das prioridades da UCCI.

8.3 Evoluir - Como avançamos

As lacunas identificadas na autoavaliação não devem ser tratadas automaticamente como uma lista de providências a executar. Elas constituem insumos para análise e priorização.

A UCCI deve avaliar quais capacidades precisam ser desenvolvidas, considerando sua relevância, contexto, riscos, recursos disponíveis e contribuição para os resultados institucionais. As prioridades selecionadas são organizadas no Plano de Evolução.

O plano transforma o diagnóstico em ação e responde à pergunta:

Como avançamos?

Para isso, estabelece as ações necessárias ao desenvolvimento das capacidades priorizadas, seus responsáveis, prazos e resultados esperados. A evolução deixa, assim, de ser uma intenção genérica e passa a constituir um processo planejado e acompanhável.

8.4 Avançar - Alcançar um novo patamar

A implementação do Plano de Evolução deve produzir mudanças concretas nas capacidades da UCCI. Novas práticas podem ser institucionalizadas, processos aperfeiçoados, competências desenvolvidas, métodos incorporados e serviços aprimorados.

O avanço da maturidade, entretanto, não é um fim em si mesmo. O desenvolvimento das capacidades deve contribuir para uma atuação mais qualificada e, progressivamente, para melhores decisões, melhores serviços e maior geração de valor para a sociedade.

Por isso, alcançar um novo nível ou ampliar a pontuação de maturidade somente é relevante quando esse avanço representa capacidade institucional efetivamente desenvolvida e utilizada.

8.5 Pacote de Soluções Conaci como suporte à evolução

Ao longo dessa jornada, especialmente na elaboração e implementação do Plano de Evolução, as UCCIs poderão contar com o Pacote de Soluções Conaci.

O Pacote de Soluções não constitui uma etapa obrigatória do modelo nem uma relação fechada de instrumentos que todas as unidades devam adotar. Ele funciona como um repositório de apoio ao desenvolvimento das capacidades, reunindo ferramentas, metodologias, referenciais, modelos, soluções tecnológicas e boas práticas disponibilizados pelos membros e parceiros do Conaci ou desenvolvidos por suas câmaras técnicas.

A utilização das soluções deve decorrer das necessidades identificadas na autoavaliação e das prioridades estabelecidas no Plano de Evolução. Dessa forma, o Mucci identifica o que precisa ser desenvolvido, enquanto o Pacote de Soluções pode apoiar a unidade na definição de como desenvolver determinadas capacidades.

8.6 Jornada contínua

A jornada não termina com a implementação do Plano de Evolução. Após o desenvolvimento das ações, novas rodadas de autoavaliação permitem verificar os avanços alcançados, identificar capacidades ainda em desenvolvimento e reconhecer novos desafios.

Forma-se, assim, um ciclo contínuo:

Conhecer o modelo → Avaliar a situação atual → Identificar lacunas → Priorizar → Planejar a evolução → Desenvolver capacidades → Reavaliar.

À medida que a unidade evolui, novos desafios surgem e capacidades anteriormente suficientes podem demandar aperfeiçoamento. A maturidade deve ser entendida, portanto, como um processo permanente de aprendizagem, adaptação e desenvolvimento institucional, e não como uma certificação definitiva ou um ponto de chegada.

Nesse sentido, a jornada proposta pelo Mucci conecta referência, diagnóstico, planejamento, implementação e aprendizagem, transformando a avaliação da maturidade em instrumento para o fortalecimento contínuo das UCCIs e para a construção de instituições mais íntegras, eficientes e orientadas a resultados.

9 Disposições finais

O Mucci deve ser aplicado de forma coerente com sua natureza orientativa, progressiva, baseada em evidências e comprometida com o desenvolvimento institucional.

As organizações permanecem responsáveis por observar as normas aplicáveis e adaptar a implementação às suas competências e contexto. Nenhuma disposição do Modelo deve ser interpretada como autorização para reduzir obrigações legais ou profissionais.

Sobre a Macrofunção Transparência

1. Introdução

A transparência pública é condição para o exercício de direitos, para o controle social, para a participação e para a responsabilização democrática. Ao tornar acessíveis informações sobre decisões, recursos, processos, serviços e resultados, a Administração reduz assimetrias de informação e permite que cidadãos, gestores, órgãos de controle, pesquisadores e organizações avaliem a atuação estatal.

Transparência, porém, não se resume à existência de um portal ou à publicação automática de grandes volumes de dados. Informação pública precisa ser íntegra, atual, compreensível, acessível, pesquisável e útil. Também deve respeitar restrições legítimas relacionadas a dados pessoais, segurança, investigações, segredo legal e proteção de direitos.

No Mucci (Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno), Transparência é tratada como macrofunção autônoma e integrada ao Sistema de Controle Interno. Seu papel predominante é coordenar, orientar, normatizar e monitorar a política de transparência e acesso à informação, articulando os diversos produtores e responsáveis pelos dados do ente.

A macrofunção não transforma a UCCI (Unidade Central de Controle Interno) na autora de todas as informações publicadas. Secretarias, órgãos, entidades e gestores permanecem responsáveis por produzir, validar, atualizar e prestar informações relacionadas às suas competências. A unidade coordenadora estabelece regras, organiza fluxos, oferece suporte, monitora resultados e comunica riscos e lacunas.

A Transparência também não se limita ao cumprimento formal de listas de publicação. Em níveis mais maduros, considera necessidades dos usuários, qualidade e interoperabilidade dos dados, linguagem simples, acessibilidade digital, participação, avaliação de uso e integração das informações à governança.

O Mucci dialoga com avaliações e referenciais externos, especialmente aqueles voltados à transparência pública, como o PNTP (Programa Nacional de Transparência Pública) e a avaliação da Transparência Internacional - TI. Não pretende substituí-los nem reproduzir integralmente seus critérios. Enquanto índices de transparência verificam conteúdos e funcionalidades em determinado momento, o Mucci examina as capacidades institucionais que permitem produzir, manter, governar e aperfeiçoar a transparência de forma sustentável.

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

A transparência não significa divulgar tudo sem critério. Significa criar condições para que informações públicas sejam conhecidas, compreendidas e utilizadas, protegendo apenas aquilo que possua fundamento legítimo de restrição. O ciclo começa pela visibilidade, mas se completa quando a informação produz resposta, participação, prevenção ou melhoria.

A coordenação de Transparência deve criar fluxos de retroalimentação. Pedidos frequentes, erros comunicados por usuários, recursos providos e avaliações externas devem retornar aos produtores da informação e gerar correção na fonte, abertura ativa ou revisão de processos.

A informação divulgada permite o controle social, apoia o acompanhamento da gestão e reduz oportunidades de ocultação. Ela também oferece insumos à Ouvidoria, à Integridade, à Auditoria Interna, à Correição e ao Apoio à Gestão em Controles Internos, favorecendo aprendizagem e confiança institucional.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a macrofunção Transparência existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em assegurar que informações públicas sejam íntegras, tempestivas, acessíveis, compreensíveis e reutilizáveis. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos pela sociedade, pela gestão e pela alta administração, e pelas demais macrofunções, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito combina quatro resultados inseparáveis: disponibilidade, qualidade, compreensão e uso responsável. Uma informação disponível, mas incorreta, não realiza transparência; uma base correta, mas inacessível, também não; e uma publicação compreensível que exponha dados protegidos viola direitos.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Coordenar e promover a política de transparência e acesso à informação, assegurando a divulgação e o fornecimento de informações públicas íntegras, tempestivas, acessíveis, compreensíveis e reutilizáveis, de modo a reduzir assimetrias de informação, fortalecer o controle social, ampliar a accountability e gerar valor público.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• assegurar a publicidade como regra e o sigilo como exceção legal e fundamentada;

• definir com clareza responsabilidades pela produção, validação, publicação e atualização das informações;

• coordenar transparência ativa e acesso à informação;

• promover qualidade, integridade, completude e tempestividade dos dados;

• ampliar acessibilidade, usabilidade e compreensão;

• estimular formatos abertos e reutilizáveis;

• garantir cobertura da administração direta e indireta, conforme o escopo do ente;

• orientar o tratamento adequado de dados pessoais e informações protegidas;

• monitorar obrigações, prazos, qualidade e uso;

• apoiar a participação e o controle social;

• integrar informações de transparência à gestão de riscos e à governança;

• favorecer a melhoria contínua da política;

• diagnosticar capacidades e lacunas e planejar a evolução da macrofunção;

• desenvolver pessoas, competências e condições institucionais que sustentem a atividade;

• mensurar desempenho, custos, percepção dos usuários, valor gerado e reconhecimento institucional.

2.3 Valor gerado

Para a sociedade

A Transparência viabiliza o exercício do direito de acesso à informação e a capacidade de acompanhar recursos, decisões e resultados. Reduz o custo de obtenção de informações públicas, amplia a participação e o controle social, e torna as informações mais inclusivas e compreensíveis.

Para a gestão e a alta administração

A gestão passa a contar com dados mais organizados e confiáveis e com redução de solicitações repetitivas, o que melhora a prestação de contas, a identificação de falhas de informação e a confiança nas decisões e nos sistemas. A alta administração ganha visão sobre cumprimento e qualidade da transparência, identifica riscos de opacidade, desatualização ou exposição indevida, e fortalece a legitimidade institucional e a comunicação de resultados.

Para as demais macrofunções

As demais macrofunções passam a ter acesso a dados estruturados, o que ajuda na identificação de padrões e riscos, no suporte ao planejamento e às avaliações, e na maior rastreabilidade dos processos públicos.

2.4 Resultados esperados

Os resultados devem ser observados no cotidiano, e não apenas em avaliações periódicas. Espera-se que a organização saiba quem produz cada informação, quando ela deve ser atualizada, quais controles antecedem a publicação, quem responde por correções e como o usuário comunica dificuldades.

Uma macrofunção madura contribui para que:

• informações obrigatórias e relevantes sejam publicadas tempestivamente;

• o acesso seja livre, sem exigir justificativa indevida;

• pedidos sejam recebidos, processados e respondidos dentro dos prazos;

• responsabilidades estejam formalmente distribuídas;

• informações cubram os órgãos e entidades abrangidos;

• dados sejam compreensíveis, acessíveis e reutilizáveis;

• exceções à publicidade sejam fundamentadas e controladas;

• dados pessoais sejam protegidos sem uso abusivo da privacidade para restringir acesso;

• usuários consigam localizar e compreender o que procuram;

• a organização monitore qualidade, uso, demandas e lacunas;

• diagnósticos, autoavaliações e riscos identificados orientem um Plano de Evolução aprovado e acompanhado;

• a função desenvolva pessoas, padronize sua atuação e preste contas de seu próprio desempenho;

• aprendizagem, coprodução e evidências de valor orientem a melhoria contínua e a transformação institucional;

• os resultados alimentem decisões e a melhoria dos serviços.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da macrofunção Transparência. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, e esclarece como se distribuem as responsabilidades entre os produtores da informação e a unidade coordenadora. Os termos técnicos usados nesta seção estão definidos no Glossário.

3.1 Atividades abrangidas

A abrangência deve ser definida funcionalmente. A coordenação pode executar diretamente certas atividades e supervisionar outras, mas precisa conhecer o fluxo completo da informação: geração, validação, transmissão, publicação, atualização, correção, proteção e descarte. As atividades relacionadas a seguir delimitam o campo da macrofunção, sem impor estrutura organizacional única ou exigir sua execução direta pela UCCI; arranjos equivalentes são admitidos quando preservam responsabilidades, governança e resultados.

O escopo pode incluir:

• governança da política de transparência;

• coordenação da transparência ativa;

• coordenação do acesso à informação e da transparência passiva;

• regulamentação e orientação sobre publicidade e sigilo;

• definição de responsabilidades e fluxos;

• gestão ou supervisão do Portal da Transparência;

• inventário de informações e bases de dados;

• definição e monitoramento de padrões de qualidade;

• publicação de dados abertos;

• orientação sobre linguagem simples e acessibilidade;

• monitoramento de prazos e atualização;

• gestão de recursos, sistemas e contratos relacionados;

• apoio a unidades produtoras de dados;

• avaliação de cobertura, usabilidade e utilidade;

• análise de pedidos recorrentes;

• publicação de perguntas frequentes;

• promoção do uso de informações e do controle social;

• elaboração de relatórios e painéis;

• interlocução técnica com avaliações externas de transparência.

3.2 Atividades não abrangidas

As fronteiras evitam dois extremos: uma coordenação meramente passiva, que atribui todos os problemas aos produtores, e uma coordenação que assume a autoria e a correção manual de todas as bases. No primeiro caso, não há governança; no segundo, cria-se dependência e se enfraquece a responsabilidade na origem.

Não constituem atribuições próprias da macrofunção:

• produzir em nome dos gestores todos os dados que serão publicados;

• validar o mérito de decisões administrativas;

• substituir contabilidade, finanças, compras, pessoal ou tecnologia;

• decidir isoladamente sobre sigilo quando a competência for de outra autoridade;

• divulgar dados pessoais ou protegidos sem base legal;

• negar acesso por conveniência, constrangimento ou risco reputacional;

• administrar manifestações típicas de Ouvidoria sem atribuição correspondente;

• certificar integralmente a exatidão de bases que não foram submetidas a controles definidos;

• concentrar a transparência em fornecedor externo sem governança pública;

• limitar a atuação ao atendimento de checklists externos.

3.3 Responsabilidades dos produtores da informação

A responsabilidade pela informação nasce na origem, não na publicação. A publicação pelo Portal da Transparência não transfere à equipe de Transparência a responsabilidade pelo mérito ou pela exatidão do dado produzido pela área gestora.

Compete aos órgãos, entidades e gestores, como produtores da informação:

• produzir e registrar informações relativas às suas competências, assegurando integridade e correção na origem;

• documentar regras de negócio e manter responsáveis e substitutos designados;

• classificar e proteger informações conforme a legislação;

• cumprir prazos de fornecimento e atualização;

• comunicar mudanças de sistema que possam afetar a extração ou a publicação dos dados;

• validar extrações automatizadas antes da publicação;

• corrigir inconsistências e responder tempestivamente a apontamentos;

• manter metadados e contexto que permitam a compreensão da informação;

• responder pela autenticidade e completude dos dados fornecidos.

3.4 Responsabilidades da coordenação de Transparência

A coordenação deve enxergar o sistema como um todo. Além de acompanhar prazos, precisa identificar causas recorrentes, diferenças entre unidades, lacunas de cobertura, riscos de exposição e oportunidades de divulgação ativa.

Compete à unidade coordenadora, conforme o ordenamento local:

• propor política, normas e padrões;

• articular produtores e responsáveis;

• administrar ou supervisionar canais e plataformas;

• orientar unidades;

• monitorar cumprimento, prazos e qualidade;

• tratar problemas sistêmicos;

• comunicar riscos à governança;

• promover acessibilidade, compreensão e reutilização;

• consolidar resultados e oportunidades de melhoria.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa ser capaz de sustentar institucionalmente para exercer a macrofunção Transparência, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam, em linguagem conceitual, as capacidades avaliadas pela Matriz de KPAs e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da macrofunção:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer a situação dos serviços, da estrutura, das normas, dos riscos e dos resultados e de transformar esse conhecimento em prioridades, responsáveis e prazos.

• Atribuição institucional e governança: capacidade de dirigir a política, coordenar atores, atribuir responsabilidades e prestar contas.

• Transparência ativa: capacidade de publicar e manter informações obrigatórias e relevantes de forma acessível, completa e tempestiva.

• Acesso à informação: capacidade de receber, processar, responder e revisar pedidos com qualidade, prazo, rastreabilidade e proteção adequada.

• Gestão da qualidade da informação: capacidade de definir controles na origem, validar, reconciliar, atualizar e corrigir dados.

• Gestão de sigilo e privacidade: capacidade de aplicar restrições de forma legal, proporcional, motivada, temporária e revisável.

• Dados abertos: capacidade de inventariar, priorizar, publicar, documentar e manter bases reutilizáveis.

• Acessibilidade e linguagem simples: capacidade de reduzir barreiras e tornar informações compreensíveis para públicos diversos.

• Tecnologia e continuidade: capacidade de manter soluções disponíveis, seguras, pesquisáveis, exportáveis e sustentáveis.

• Pessoas, competências e força de trabalho: capacidade de definir perfis, prover equipes compatíveis, desenvolver profissionais, avaliar condições de trabalho e antecipar necessidades futuras.

• Padronização e institucionalização: capacidade de documentar responsabilidades, fluxos e critérios e de sustentar a atuação para além da dependência de pessoas ou soluções específicas.

• Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ): capacidade de avaliar periodicamente a qualidade da própria atividade de Transparência, tratar não conformidades e acompanhar as melhorias implementadas.

• Articulação entre as macrofunções do Mucci: capacidade de definir e aplicar interfaces, responsabilidades e fluxos de encaminhamento, compartilhamento de informações e devolutivas com as demais macrofunções presentes no ente, respeitados o sigilo, a proteção das informações e as atribuições de cada função.

• Monitoramento, desempenho, inteligência e avaliação de efetividade: capacidade de medir cumprimento, qualidade, custos, uso, satisfação, resultados e valor gerado, prestar contas da própria atuação e aplicar dados e evidências ao aperfeiçoamento da política.

• Participação, uso social e coprodução: capacidade de compreender necessidades e comportamentos, divulgar recursos, capacitar usuários e envolver a sociedade na priorização, no uso e na criação de soluções de Transparência.

• Posicionamento, salvaguardas e supervisão: capacidade de atuar com autonomia técnica e posicionamento adequado, contar com salvaguardas contra pressões indevidas, prestar contas às instâncias de governança e submeter a atividade a avaliações independentes.

• Aconselhamento, liderança e articulação institucional: capacidade de assessorar a alta administração, disseminar boas práticas e participar de redes de cooperação com outros entes e organizações.

• Aprendizagem, inovação e demonstração de valor: capacidade de incorporar lições de avaliações e incidentes, promover transformação institucional, desenvolver práticas inovadoras e demonstrar, com evidências, o valor produzido pela Transparência.

• Cultura institucional de transparência: capacidade de consolidar a transparência como valor incorporado às rotinas, às decisões e à identidade da organização, reconhecido pelas partes interessadas.

No Mucci, essas capacidades expressam o que precisa ser sustentado pela organização; as cinco dimensões indicam os aspectos pelos quais são examinadas; os níveis demonstram seu grau de institucionalização e efetividade; e os KPAs traduzem essa arquitetura em áreas avaliáveis. Os procedimentos de implantação e as soluções operacionais correspondentes são desenvolvidos em instrumentos complementares.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à macrofunção Transparência as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

Nesta dimensão, a pergunta central é: o que a Transparência efetivamente entrega, e como essa entrega evolui? A dimensão distingue ter condições para atuar de efetivamente publicar, responder e gerar acesso útil à informação.

Nesta dimensão, a trajetória parte do diagnóstico dos serviços e entregas existentes. Avança, no nível Fundamental, para a institucionalização da transparência ativa, da organização das informações e dos canais de acesso; no nível Desenvolvido, incorpora prevenção, acessibilidade, linguagem simples e dados abertos; no nível Consolidado, orienta conteúdos e serviços pelas necessidades dos diferentes públicos, antecipa divulgações e oferece aconselhamento à alta administração; e, no nível Referência, utiliza a Transparência para induzir transformação institucional e coproduzir soluções com usuários e sociedade.

5.2 Organizacional e Estrutural

Nesta dimensão, a pergunta central é: a organização possui responsabilidades, pessoas, recursos, tecnologia e continuidade suficientes para sustentar a Transparência? A avaliação deve observar o arranjo completo, inclusive unidades produtoras e administração indireta.

Nesta dimensão, a trajetória começa pelo diagnóstico da estrutura, das pessoas e dos recursos. Prossegue com a formalização de responsabilidades, a definição de perfis, o provimento de equipe, tecnologia e acessos e o desenvolvimento profissional; evolui para a gestão e o engajamento das equipes; alcança o planejamento estratégico da força de trabalho, a proteção contra pressões indevidas e a supervisão externa; e culmina na incorporação da Transparência à cultura institucional.

5.3 Normativa e Regulatória

Nesta dimensão, a pergunta central é: as regras que sustentam a Transparência são completas, atualizadas, conhecidas e efetivamente aplicadas? Uma norma pode existir e ainda assim deixar lacunas sobre acesso parcial, recursos, responsabilidades ou atualização.

Nesta dimensão, a trajetória começa pelo diagnóstico das normas aplicáveis. Avança para a regulamentação local e a padronização dos processos e práticas; incorpora o monitoramento da conformidade e a atualização tempestiva dos requisitos; passa a orientar a evolução normativa por riscos, evidências e necessidades dos usuários; e culmina na produção de práticas e padrões inovadores capazes de servir de referência a outras organizações.

5.4 Governança e Gestão de Riscos

Nesta dimensão, a pergunta central é: como as decisões são coordenadas e como os riscos de opacidade, desatualização, indisponibilidade, exposição e dependência são identificados e tratados? A existência de mapa de riscos só agrega valor quando influencia controles e prioridades.

Nesta dimensão, a trajetória começa pela identificação, pelo registro e pela comunicação dos riscos iniciais. Avança para o planejamento anual e a coordenação da rede de responsáveis; incorpora planejamento baseado em riscos e necessidades e integração com acesso à informação, proteção de dados e áreas produtoras; consolida decisões orientadas por evidências, reporte à governança, articulação com Integridade e Controle Interno e participação em redes; e culmina na integração sistemática da Transparência às decisões estratégicas e na liderança de iniciativas de cooperação.

5.5 Desempenho e Resultados

Nesta dimensão, a pergunta central é: a organização mede a qualidade, a experiência dos usuários, o uso e os efeitos da Transparência? O foco evolui de "quantos conteúdos foram publicados" para "as pessoas conseguem encontrar, compreender e utilizar informações confiáveis, e isso gera melhoria?".

Nesta dimensão, a trajetória começa pela autoavaliação da maturidade e pela elaboração do Plano de Evolução. Avança para indicadores apresentados à liderança e para a prestação de contas pública da própria função; incorpora avaliação da qualidade, mensuração de desempenho e custos e percepção dos usuários; consolida inteligência, avaliação de efetividade e análise de comportamento; e culmina na aprendizagem contínua, na demonstração do valor gerado e no reconhecimento da Transparência pelas partes interessadas.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Transparência evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas da ampliação do volume de conteúdo publicado. Envolve mudança qualitativa, da divulgação dependente de pessoas para processos institucionalizados, do cumprimento formal de obrigações para a gestão orientada por qualidade e risco, e do controle isolado de conteúdos para a integração da política de transparência à governança e à geração de valor público.

Cada subseção a seguir descreve a condição geral observada, as capacidades predominantes, os riscos típicos e a prioridade de evolução de cada nível. Os parágrafos introdutórios destacam a lógica da transição entre os níveis, que se manifesta de forma distinta nas cinco dimensões apresentadas no capítulo 6.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a Transparência ainda pode ser fragmentada, reativa e dependente de iniciativas individuais. O avanço esperado consiste em conhecer objetivamente essa situação: diagnosticar serviços, capacidades institucionais e conformidade normativa, identificar e comunicar riscos, realizar a autoavaliação de maturidade e transformar os resultados em um Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

A divulgação é limitada, fragmentada ou reativa. Responsabilidades podem ser informais, o portal possui cobertura restrita e o acesso depende de poucos servidores ou de fornecedor externo.

Capacidades predominantes

Predominam capacidades de diagnóstico e planejamento: levantamento dos serviços e entregas, da estrutura, das pessoas, dos recursos e das normas; identificação e comunicação dos riscos iniciais; autoavaliação validada pela liderança; e elaboração do Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais ou não registrados, riscos conhecidos mas não comunicados, autoavaliação sem validação e Plano de Evolução genérico, não aprovado ou sem condições de acompanhamento. Também podem existir portal desatualizado, canais indisponíveis, formatos fechados e dependência excessiva de pessoas ou fornecedores.

Prioridade de evolução

Concluir e registrar os diagnósticos, comunicar riscos, validar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a Transparência possui serviços mínimos institucionalizados e condições básicas para operar com regularidade. O avanço esperado é reduzir a informalidade por meio de responsabilidades, pessoas, recursos, normas, procedimentos, planejamento e mecanismos de acompanhamento e prestação de contas.

Condição geral

As obrigações essenciais são conhecidas e executadas regularmente. Há portal ou seção específica, regulamentação, responsáveis, canais e registros.

Capacidades predominantes

Predominam transparência ativa e informações organizadas, canais eletrônicos e alternativos de acesso, responsáveis formalmente designados, perfis e quantitativo de pessoal definidos, recursos e acessos adequados e capacitação periódica. A atuação conta com regulamentação local, procedimentos documentados, plano anual, rede de pontos focais, indicadores apresentados à liderança e publicação dos resultados da própria função.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão cobertura incompleta, baixa usabilidade, dados sem contexto, atualização dependente de cobrança manual e proteção de dados inconsistente. Também podem ocorrer equipe insuficiente ou sem perfis definidos, ausência de capacitação, procedimentos não documentados, planejamento meramente formal e indicadores que não orientam nem tornam pública a prestação de contas da função.

Prioridade de evolução

Consolidar serviços, responsabilidades, pessoas, recursos, normas, procedimentos, planejamento anual, coordenação dos produtores e prestação de contas da função.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, a Transparência atua de forma planejada, preventiva e orientada por riscos, necessidades informacionais e critérios de qualidade. O avanço esperado é integrar acessibilidade, dados abertos, conformidade normativa, proteção de dados, gestão das equipes, articulação entre as macrofunções e avaliação de desempenho à rotina institucional.

Condição geral

A política é estruturada, planejada e monitorada. Informações são organizadas, responsabilidades estão distribuídas e a organização utiliza dados de pedidos e avaliações para melhorar.

Capacidades predominantes

Predominam prevenção de riscos de opacidade, acessibilidade digital, linguagem simples e dados abertos documentados. A equipe atua com papéis e metas definidos; mudanças normativas são monitoradas; o planejamento considera riscos e demandas; Transparência, acesso à informação, proteção de dados e produtores estão articulados; o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) é executado; e as interfaces com as demais macrofunções têm responsáveis e fluxos definidos, aplicados e periodicamente avaliados. Desempenho, custos, satisfação e percepção dos usuários também são mensurados e utilizados para correção e melhoria.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão ações preventivas sem tratamento das causas, acessibilidade apenas declarada, dados abertos sem documentação ou reutilização, metas que não consideram condições de trabalho, mudanças normativas incorporadas com atraso, conflitos entre publicidade e proteção de dados, PGMQ meramente formal, fluxos entre macrofunções não aplicados ou não revisados, custos desconhecidos e pesquisas de satisfação sem consequência prática.

Prioridade de evolução

Aprofundar a prevenção, integrar riscos, conformidade, pessoas, proteção de dados, qualidade, custos e percepção dos usuários, consolidar o PGMQ e a articulação entre as macrofunções e preparar a atuação orientada por evidências.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a Transparência está integrada à governança e atua segundo evidências, riscos e necessidades dos diferentes públicos. O avanço esperado é ampliar sua influência institucional, proteger sua autonomia técnica, submeter a atividade à supervisão externa e demonstrar efetividade para além da publicação formal.

Condição geral

A transparência está integrada à governança e à estratégia. Processos e sistemas produzem informações por desenho, e os resultados são monitorados e utilizados para decisão e melhoria.

Capacidades predominantes

Predominam adaptação de conteúdos e canais aos diferentes públicos, divulgação proativa baseada em riscos e demandas recorrentes e aconselhamento à alta administração. A função planeja sua força de trabalho, conta com salvaguardas contra pressões indevidas e supervisão externa, revisa normas com base em evidências, utiliza dados de uso para priorizar decisões, reporta riscos e resultados à governança, articula-se com Integridade e Controle Interno, participa de redes e aplica inteligência, percepção e comportamento dos usuários à avaliação da efetividade e à melhoria.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão segmentação de públicos apenas formal, proatividade sem critérios, aconselhamento ignorado, planejamento de pessoas desconectado da estratégia, pressões indevidas sem salvaguardas, supervisão apenas protocolar, dados coletados sem orientar decisões e análises de comportamento sem melhoria correspondente.

Prioridade de evolução

Fortalecer orientação aos usuários, influência, salvaguardas, supervisão, decisões baseadas em evidências, integração à governança e avaliação da efetividade.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a Transparência produz transformação institucional, envolve usuários e sociedade na criação de soluções, influencia decisões estratégicas e demonstra valor público reconhecido. A condição de referência depende de aprendizagem contínua, liderança cooperativa e resultados sustentados, e não apenas de sofisticação tecnológica.

Condição geral

A organização pratica transparência proativa, orientada às necessidades sociais, integrada a ecossistemas de dados e capaz de demonstrar resultados e promover aprendizagem externa.

Capacidades predominantes

Predominam casos documentados de mudança institucional induzida pela Transparência, coprodução de soluções com usuários e sociedade e cultura de abertura reconhecida pelas partes interessadas. A organização desenvolve práticas replicadas por outros entes, integra dados e riscos de Transparência às decisões estratégicas, lidera iniciativas de cooperação, incorpora lições de auditorias, incidentes e avaliações e demonstra, com evidências, o valor gerado e o reconhecimento alcançado.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem sustentabilidade, coprodução apenas simbólica, iniciativas de referência sem possibilidade de replicação, uso ocasional dos dados nas decisões, aprendizagem não institucionalizada, afirmações de valor sem evidências e reconhecimento externo baseado em resultados pontuais.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, coprodução, cultura de abertura, influência estratégica, aprendizagem, demonstração de valor e reconhecimento institucional.

7. Conclusão

A transparência não se conclui com a publicação de um dado ou a resposta a um pedido de acesso. Ela se sustenta pela repetição consistente de práticas que tornam a informação pública íntegra, compreensível e útil, dia após dia.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros entre quem produz a informação e quem coordena a política de transparência, de processos capazes de suportar o volume e a variedade das obrigações, e de monitoramento que identifique riscos antes que se tornem falhas visíveis à sociedade.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada UCCI (Unidade Central de Controle Interno) utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.

Sobre a Macrofunção Ouvidoria

1. Introdução

A Ouvidoria é a principal interface institucional de escuta entre o Estado e os usuários dos serviços públicos. Por meio dela, cidadãos, agentes públicos, empresas e organizações podem apresentar denúncias, reclamações, solicitações, sugestões, elogios e outras manifestações relacionadas à atuação estatal.

Sua função, porém, não se limita a receber e encaminhar mensagens. Uma Ouvidoria efetiva assegura acesso, acolhimento, registro, proteção, análise, tratamento, resposta e acompanhamento. Também sistematiza as informações recebidas para identificar problemas recorrentes, riscos, necessidades e oportunidades de melhoria.

No Mucci (Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno), a Ouvidoria é tratada como macrofunção autônoma e integrada. Ela funciona como um radar institucional: capta experiências e percepções que nem sempre aparecem em relatórios, sistemas administrativos ou avaliações formais. Quando os dados são analisados e utilizados de maneira responsável, a Ouvidoria contribui para melhorar serviços, prevenir irregularidades, orientar a gestão e fortalecer a confiança pública.

A Ouvidoria não conduz investigação disciplinar, não julga denúncias e não substitui a Correição. Seu papel é realizar análise inicial compatível com suas competências, preservar informações, verificar a presença de elementos mínimos e encaminhar a manifestação à instância responsável.

Também deve ser distinguida do Serviço de Informação ao Cidadão. Pedido de acesso à informação e manifestação de ouvidoria podem utilizar a mesma plataforma, mas possuem objetos, fundamentos, prazos, recursos e fluxos diferentes.

A maturidade da Ouvidoria não deve ser medida apenas pela quantidade de manifestações respondidas. Importam acesso, equidade, proteção, qualidade das respostas, resolutividade, uso dos dados, integração, participação e contribuição para o aperfeiçoamento da Administração Pública.

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

A escuta, no Mucci, não significa apenas receber mensagens. Significa acolher a pessoa, compreender a experiência relatada, registrar a demanda com fidelidade, proteger informações, encaminhar ao responsável e converter manifestações individuais em aprendizado institucional.

A Ouvidoria opera como ponto de contato entre sociedade e Estado. Sua efetividade depende de duas direções: deve levar a voz do usuário para dentro da organização e devolver resposta compreensível, tempestiva e respeitosa.

O ciclo não autoriza compartilhamento indiscriminado. A informação deve circular conforme necessidade, competência, finalidade e nível de proteção.

As informações da Ouvidoria podem orientar Transparência, Integridade, Apoio à Gestão em Controles Internos, Auditoria Interna e Correição. O compartilhamento deve observar finalidade, necessidade, competência, sigilo e proteção de dados.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a macrofunção Ouvidoria existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em estruturar canais de escuta que transformem manifestações da sociedade em inteligência para a melhoria dos serviços e da governança. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos por cidadãos e usuários, pela gestão e pela alta administração, e pelas demais macrofunções, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito reúne quatro funções: acesso, acolhimento, resposta e aprendizagem. Uma Ouvidoria que recebe manifestações, mas não assegura tratamento ou melhoria, funciona apenas como caixa de entrada. Uma Ouvidoria que produz relatórios, mas não protege o manifestante, compromete confiança e direitos.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Estruturar e gerir canais de escuta e participação para receber, acolher, registrar, analisar, tratar e responder manifestações, protegendo os direitos dos usuários e transformando informações da sociedade em inteligência para a melhoria dos serviços, das políticas, da integridade e da governança pública.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• assegurar canais acessíveis e inclusivos de manifestação;

• proteger a identidade, os dados e os direitos dos manifestantes;

• registrar e tratar manifestações com rastreabilidade;

• garantir respostas tempestivas, claras e conclusivas;

• realizar triagem e encaminhamento adequados;

• fortalecer a proteção contra retaliação;

• promover participação e defesa dos usuários;

• identificar recorrências, riscos e falhas sistêmicas;

• produzir informações gerenciais para decisão;

• contribuir para melhoria de políticas e serviços;

• articular-se com outras macrofunções sem sobrepor competências;

• monitorar qualidade, satisfação e resolutividade;

• promover aprendizagem e confiança institucional;

• diagnosticar capacidades e lacunas e planejar a evolução da macrofunção;

• desenvolver pessoas, competências e condições institucionais que sustentem a atividade;

• mensurar desempenho, custos, experiência dos usuários, valor gerado e reconhecimento institucional.

2.3 Valor gerado

Para os cidadãos e usuários

A Ouvidoria oferece um canal legítimo de voz e participação, com proteção de direitos e respostas claras e acompanháveis. Permite denunciar irregularidades com proteção e contribui diretamente para a melhoria dos serviços.

Para a gestão e a alta administração

A gestão passa a identificar gargalos e recorrências e obtém retorno sobre a qualidade dos serviços, com antecipação de riscos, subsídios para decisões e melhorias, e maior compreensão das necessidades dos usuários. A alta administração ganha visão consolidada de temas críticos e alertas sobre riscos institucionais, acompanhando a responsividade do ente e fortalecendo a legitimidade e a confiança.

Para as demais macrofunções

As demais macrofunções recebem informações qualificadas sobre denúncias e vulnerabilidades e padrões úteis ao planejamento de riscos e auditorias. A Ouvidoria oferece insumos para integridade, transparência, controles e correição, e permite o acompanhamento de providências sem interferência indevida.

2.4 Resultados esperados

Os resultados devem ser percebidos pelas pessoas e pela gestão. Espera-se que o usuário saiba como se manifestar, consiga acompanhar a demanda e receba resposta que explique o que foi feito, o que não pode ser feito e por quê.

Uma Ouvidoria madura contribui para que:

• diferentes públicos consigam acessar canais adequados;

• manifestações sejam registradas e acompanhadas, com dados pessoais e identidades protegidos;

• denúncias sejam analisadas e encaminhadas com segurança;

• respostas sejam tempestivas, compreensíveis e úteis;

• as áreas respondentes assumam responsabilidade pela qualidade das informações;

• recorrências sejam identificadas e comunicadas;

• recomendações de melhoria sejam acompanhadas;

• usuários participem da avaliação dos serviços;

• informações da escuta sejam utilizadas pela governança;

• a organização aprenda com reclamações, sugestões e denúncias;

• diagnósticos, autoavaliações e riscos identificados orientem um Plano de Evolução aprovado e acompanhado;

• a Ouvidoria desenvolva pessoas, padronize sua atuação e preste contas de seu próprio desempenho;

• aprendizagem, coprodução e evidências de valor orientem a melhoria contínua e a transformação institucional.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da macrofunção Ouvidoria. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, e esclarece como se distribuem as responsabilidades entre a Ouvidoria e as áreas respondentes. Os termos técnicos usados nesta seção estão definidos no Glossário.

3.1 Atividades abrangidas

A abrangência deve considerar todo o percurso da manifestação: acesso, acolhimento, registro, classificação, análise, encaminhamento, resposta, proteção, monitoramento, recurso ou reabertura quando cabível, avaliação e aprendizagem. As atividades relacionadas a seguir delimitam o campo funcional da macrofunção, sem impor estrutura organizacional única ou exigir sua execução direta por uma unidade específica; arranjos equivalentes são admitidos quando preservam responsabilidades, proteção, governança e resultados.

O escopo pode incluir:

• gestão de canais de atendimento e manifestação;

• recebimento e registro;

• acolhimento e orientação;

• classificação e categorização;

• análise preliminar e triagem;

• encaminhamento às áreas competentes;

• gestão de prazos e cobranças;

• elaboração ou consolidação de respostas, com comunicação e acompanhamento pelo usuário;

• proteção da identidade e dos dados;

• tratamento de denúncias, inclusive anônimas quando admitidas;

• adoção de medidas de proteção contra retaliação dentro das competências;

• pesquisa de satisfação;

• Conselhos de Usuários e outras formas de participação;

• apoio à Carta de Serviços;

• mediação e solução consensual, quando cabíveis;

• análise de dados e produção de relatórios;

• recomendações de melhoria;

• acompanhamento das providências;

• ações de Ouvidoria Ativa ou itinerante;

• articulação com outras macrofunções.

3.2 Atividades não abrangidas

As fronteiras impedem que a Ouvidoria se transforme em área de investigação, corregedoria informal, assessoria jurídica geral ou executora dos serviços reclamados. Sua função é qualificar a escuta, coordenar o tratamento e assegurar resposta, sem substituir quem possui competência decisória ou operacional.

Não constituem atribuições próprias da Ouvidoria:

• investigar materialmente denúncias como atividade correcional;

• conduzir sindicância ou processo disciplinar;

• julgar responsabilidade de agentes ou pessoas jurídicas;

• substituir a unidade competente na solução administrativa;

• responder em nome da área técnica sem sua participação;

• divulgar identidade ou dados sem necessidade e fundamento;

• exigir identificação quando a manifestação anônima for admitida;

• recusar manifestação por linguagem simples, imprecisão inicial ou dificuldade do usuário;

• transformar toda reclamação em denúncia;

• decidir sobre políticas públicas em nome da gestão;

• confundir pedido de informação com manifestação de ouvidoria;

• medir efetividade apenas pelo encerramento no sistema.

3.3 Responsabilidades das áreas respondentes

Responder à Ouvidoria não é atividade acessória: integra a responsabilidade pela qualidade do serviço.

Compete às unidades responsáveis pelo objeto da manifestação:

• indicar responsável e substituto para o tratamento das manifestações;

• analisar os fatos e as demandas sob sua competência;

• produzir resposta correta, completa e tempestiva, enfrentando todos os pontos levantados;

• adotar as providências cabíveis e explicá-las de forma clara;

• registrar limitações e fundamentos;

• preservar dados e sigilos;

• informar os resultados à Ouvidoria;

• tratar as causas de problemas recorrentes.

3.4 Responsabilidades da Ouvidoria

A Ouvidoria deve revisar a qualidade antes de transmitir a resposta. Isso não significa alterar o mérito técnico da área, mas verificar clareza, completude, respeito, coerência e proteção das informações.

Quando a resposta for insuficiente, a Ouvidoria deve solicitar complementação, registrar a ocorrência e, se o problema for recorrente, comunicar a governança das áreas respondentes.

Compete à Ouvidoria, conforme o ordenamento local:

• facilitar o acesso;

• acolher e orientar;

• registrar e classificar;

• proteger dados e identidade;

• realizar análise inicial;

• encaminhar e monitorar;

• assegurar qualidade formal da resposta;

• comunicar ao usuário;

• sistematizar dados;

• recomendar melhorias;

• promover participação;

• prestar contas de sua atuação.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa ser capaz de sustentar institucionalmente para exercer a macrofunção Ouvidoria, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam, em linguagem conceitual, as capacidades avaliadas pela Matriz de KPAs e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da macrofunção:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer a situação dos serviços, da estrutura, das normas, dos riscos e dos resultados e de transformar esse conhecimento em prioridades, responsáveis e prazos.

• Atribuição institucional e governança: capacidade de operar com competência, autoridade, continuidade, responsabilidades definidas e prestação de contas.

• Acesso e canais: capacidade de oferecer canais digitais e não digitais acessíveis, inclusivos e conhecidos.

• Gestão de manifestações: capacidade de registrar, classificar, encaminhar, acompanhar e responder com rastreabilidade.

• Tratamento de denúncias: capacidade de proteger, analisar elementos mínimos e encaminhar com segurança.

• Proteção de dados e do manifestante: capacidade de limitar acessos, pseudonimizar, prevenir exposição e tratar riscos de retaliação.

• Qualidade, resolutividade e melhoria contínua: capacidade de avaliar clareza, completude, tempestividade e contribuição para a solução, executar o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) da Ouvidoria e corrigir não conformidades identificadas.

• Participação, defesa do usuário e coprodução: capacidade de promover avaliação, conselhos, consultas e outras formas de participação e de envolver usuários e sociedade na criação de soluções.

• Inteligência e informação gerencial: capacidade de analisar padrões, causas, riscos e oportunidades, comunicar achados úteis e apoiar decisões de priorização e alocação de recursos.

• Integração institucional: capacidade de estabelecer fluxos de comunicação, compartilhamento de informações e encaminhamento de demandas entre a Ouvidoria e as demais macrofunções do Mucci, preservando competências, sigilos, proteção de dados e fronteiras de atuação.

• Pessoas, competências e força de trabalho: capacidade de definir perfis, prover equipes compatíveis, desenvolver profissionais, avaliar condições de trabalho e antecipar necessidades futuras.

• Tecnologia e segurança: capacidade de registrar, proteger, controlar prazos, acompanhar e gerar informações confiáveis.

• Padronização e institucionalização: capacidade de documentar responsabilidades, fluxos e critérios e de sustentar a atuação para além da dependência de pessoas ou soluções específicas.

• Monitoramento, desempenho e avaliação de efetividade: capacidade de medir qualidade, resolutividade, custos, satisfação, resultados e valor gerado, prestar contas da própria atuação e aplicar evidências ao aperfeiçoamento da Ouvidoria.

• Posicionamento, salvaguardas e supervisão: capacidade de atuar com autonomia técnica e posicionamento adequado, contar com salvaguardas contra pressões indevidas, prestar contas às instâncias de governança e submeter a atividade a avaliações independentes.

• Aconselhamento, liderança e articulação institucional: capacidade de assessorar a alta administração, disseminar boas práticas e participar de redes de cooperação com outras ouvidorias.

• Aprendizagem, inovação e demonstração de valor: capacidade de incorporar lições de manifestações, avaliações e incidentes, promover transformação institucional, desenvolver práticas inovadoras e demonstrar, com evidências, o valor produzido pela Ouvidoria.

• Cultura institucional de escuta: capacidade de consolidar a escuta como valor incorporado às rotinas, às decisões e à identidade da organização, reconhecido pelas partes interessadas.

No Mucci, essas capacidades expressam o que precisa ser sustentado pela organização; as cinco dimensões indicam os aspectos pelos quais são examinadas; os níveis demonstram seu grau de institucionalização e efetividade; e os KPAs traduzem essa arquitetura em áreas avaliáveis. Os procedimentos de implantação e as soluções operacionais correspondentes são desenvolvidos em instrumentos complementares.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à macrofunção Ouvidoria as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

Nesta dimensão, a pergunta central é: o que a Ouvidoria efetivamente entrega, e como essa entrega evolui? A dimensão distingue ter canais, normas e equipe de efetivamente receber, tratar, proteger e responder às manifestações com qualidade.

Nesta dimensão, a trajetória parte do diagnóstico dos serviços e entregas existentes. Avança, no nível Fundamental, para o tratamento estruturado das manifestações, a gestão dos canais, a proteção e o acompanhamento do manifestante e a produção de recomendações; no nível Desenvolvido, incorpora prevenção, qualidade das respostas e participação; no nível Consolidado, orienta a atuação pela jornada e pela experiência dos usuários, antecipa problemas e oferece aconselhamento à alta administração; e, no nível Referência, utiliza a escuta para induzir transformação institucional e coproduzir soluções com usuários e sociedade.

5.2 Organizacional e Estrutural

Nesta dimensão, a pergunta central é: a Ouvidoria possui posição, pessoas, canais, tecnologia, acesso e continuidade para escutar e proteger? A avaliação deve considerar também as áreas respondentes e a rede descentralizada.

Nesta dimensão, a trajetória começa pelo diagnóstico da estrutura, das pessoas e dos recursos. Prossegue com a formalização da Ouvidoria, a definição de perfis, o provimento de equipe, tecnologia e acessos e o desenvolvimento profissional; evolui para a gestão e o engajamento das equipes; alcança o planejamento estratégico da força de trabalho, a proteção contra pressões indevidas e a supervisão externa; e culmina na incorporação da escuta, da participação e da orientação ao usuário à cultura institucional.

5.3 Normativa e Regulatória

Nesta dimensão, a pergunta central é: as regras que sustentam a Ouvidoria são completas, atualizadas, conhecidas e efetivamente aplicadas? Elas devem abranger tipologias, prazos, proteção, denúncias, retaliação, respostas e recursos e estar adaptadas aos fluxos institucionais.

Nesta dimensão, a trajetória começa pelo diagnóstico das normas aplicáveis. Avança para a aprovação do regimento e a padronização do tratamento das manifestações; incorpora o monitoramento da conformidade e a atualização tempestiva dos requisitos; passa a orientar a evolução normativa por riscos, evidências e necessidades dos usuários; e culmina na produção de práticas e padrões inovadores capazes de servir de referência a outras organizações.

5.4 Governança e Gestão de Riscos

Nesta dimensão, a pergunta central é: como as decisões, interfaces, riscos e informações da Ouvidoria são coordenados e utilizados pela governança? Riscos relevantes incluem exposição, retaliação, resposta aparente, encaminhamento indevido, exclusão de públicos e dependência tecnológica.

Nesta dimensão, a trajetória começa pela identificação, pelo registro e pela comunicação dos riscos iniciais. Avança para o planejamento anual e a coordenação da rede de áreas respondentes; incorpora planejamento baseado em riscos e necessidades e acordos de nível de serviço; consolida decisões orientadas por dados, reporte à governança, articulação com Integridade e Controle Interno e participação em redes; e culmina na integração sistemática da Ouvidoria às decisões estratégicas e na liderança de iniciativas de cooperação.

5.5 Desempenho e Resultados

Nesta dimensão, a pergunta central é: a organização mede qualidade, resolutividade, custos, satisfação, inclusão, providências, recomendações, confiança e valor gerado pela Ouvidoria? A maturidade avança da contagem de manifestações para a demonstração de melhoria e impacto.

Nesta dimensão, a trajetória começa pela autoavaliação da maturidade e pela elaboração do Plano de Evolução. Avança para indicadores apresentados à liderança e para a prestação de contas pública da própria função; incorpora avaliação da qualidade, mensuração de desempenho e custos e satisfação dos usuários; consolida inteligência, avaliação de efetividade e análise da experiência; e culmina na aprendizagem contínua, na demonstração do valor gerado e no reconhecimento da Ouvidoria pelas partes interessadas.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Ouvidoria evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas do aumento do número de manifestações tratadas. Envolve mudança qualitativa, do recebimento informal e disperso para processos institucionalizados e protegidos, do cumprimento formal de prazos para a gestão orientada por qualidade e resolutividade, e da produção isolada de relatórios para a integração da escuta à governança e à geração de valor público.

Cada subseção a seguir descreve a condição geral observada, as capacidades predominantes, os riscos típicos e a prioridade de evolução de cada nível. Os parágrafos introdutórios destacam a lógica da transição entre os níveis, que se manifesta de forma distinta nas cinco dimensões apresentadas no capítulo 6.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a Ouvidoria ainda pode ser fragmentada, reativa e dependente de iniciativas individuais. O avanço esperado consiste em conhecer objetivamente essa situação: diagnosticar serviços, capacidades institucionais e conformidade normativa, identificar e comunicar riscos, realizar a autoavaliação de maturidade e transformar os resultados em um Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

O recebimento é informal ou fragmentado. Pode existir canal, mas registros, proteção, prazos e responsabilidades são frágeis.

Capacidades predominantes

Predominam capacidades de diagnóstico e planejamento: levantamento dos serviços e entregas, da estrutura, das pessoas, dos recursos e das normas; identificação e comunicação dos riscos iniciais, como exposição, retaliação e respostas insuficientes; autoavaliação validada pela liderança; e elaboração do Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais ou não registrados, riscos conhecidos mas não comunicados, autoavaliação sem validação e Plano de Evolução genérico, não aprovado ou sem condições de acompanhamento. Também podem ocorrer perda de manifestações, exposição de identidade, ausência de protocolo, atraso e falta de resposta.

Prioridade de evolução

Concluir e registrar os diagnósticos, comunicar riscos, validar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a Ouvidoria possui serviços mínimos institucionalizados e condições básicas para operar com regularidade e proteção. O avanço esperado é reduzir a informalidade por meio de responsabilidades, pessoas, recursos, normas, procedimentos, planejamento e mecanismos de acompanhamento e prestação de contas.

Condição geral

A Ouvidoria está formalizada e opera regularmente. Há canais, sistema ou registro, tipologias, prazos, encaminhamento e respostas.

Capacidades predominantes

Predominam tratamento estruturado das manifestações, múltiplos canais monitorados, proteção e acompanhamento do manifestante e produção de recomendações. A Ouvidoria está formalizada, possui perfis, equipe, recursos, acessos e capacitação compatíveis, conta com regimento e procedimentos documentados, plano anual e rede de pontos focais e apresenta indicadores à liderança e à sociedade.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão canais sem monitoramento, respostas pouco conclusivas, proteção apenas formal e recomendações sem acompanhamento. Também podem ocorrer equipe insuficiente, ausência de capacitação, procedimentos não documentados, planejamento meramente formal, áreas respondentes sem compromisso e indicadores que não orientam nem tornam pública a prestação de contas da função.

Prioridade de evolução

Consolidar serviços, proteção, responsabilidades, pessoas, recursos, normas, procedimentos, planejamento anual, coordenação das áreas respondentes e prestação de contas da função.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, a Ouvidoria atua de forma planejada, preventiva e orientada por riscos, recorrências, necessidades dos usuários e critérios de qualidade. O avanço esperado é integrar participação, conformidade normativa, gestão das equipes, o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) e a articulação com as demais macrofunções à rotina institucional.

Condição geral

Os processos são padronizados, a Ouvidoria executa o PGMQ, utiliza dados para gerir a qualidade e recomendar melhorias e mantém fluxos de articulação com as demais macrofunções do Mucci.

Capacidades predominantes

Predominam prevenção baseada em recorrências e riscos, qualificação contínua das respostas e promoção da participação. A equipe atua com metas e condições de trabalho avaliadas; mudanças normativas são monitoradas; o planejamento considera riscos e necessidades; acordos com áreas respondentes estabelecem compromissos de prazo e qualidade; o PGMQ avalia a qualidade e orienta a correção de não conformidades; e fluxos definidos conectam a Ouvidoria às demais macrofunções.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão recorrências analisadas sem prevenção, respostas formalmente corretas mas pouco úteis, participação apenas simbólica, metas desconectadas das condições de trabalho, mudanças normativas incorporadas com atraso, acordos não cumpridos, custos desconhecidos e pesquisas de satisfação sem consequência prática.

Prioridade de evolução

Aprofundar prevenção, qualidade, participação, conformidade, gestão das equipes, compromissos das áreas respondentes, PGMQ, articulação entre macrofunções, custos e satisfação e preparar a atuação orientada por evidências.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a Ouvidoria está integrada à governança e atua segundo evidências, riscos e necessidades dos diferentes públicos. O avanço esperado é ampliar sua influência institucional, proteger sua autonomia técnica, submeter a atividade à supervisão externa e demonstrar efetividade para além do volume atendido.

Condição geral

A Ouvidoria está integrada à governança e aos processos de melhoria. Dados orientam decisões, riscos, controles e serviços.

Capacidades predominantes

Predominam mapeamento da jornada e das necessidades dos usuários, adaptação de canais e linguagem, análise de padrões para antecipar problemas e aconselhamento à alta administração. A função planeja sua força de trabalho, conta com salvaguardas contra pressões indevidas e supervisão externa, revisa normas com base em evidências, utiliza dados para priorizar e alocar recursos, reporta riscos e resultados à governança, articula-se com Integridade e Controle Interno, participa de redes e aplica inteligência, percepção e experiência dos usuários à avaliação da efetividade e à melhoria.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão mapeamento de usuários apenas formal, canais adaptados sem capacidade de tratamento, análises sem recomendação, aconselhamento ignorado, planejamento de pessoas desconectado da estratégia, pressões indevidas sem salvaguardas, supervisão apenas protocolar e dados coletados sem orientar decisões ou melhorias.

Prioridade de evolução

Fortalecer orientação aos usuários, antecipação, influência, salvaguardas, supervisão, decisões baseadas em evidências, integração à governança e avaliação da efetividade.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a Ouvidoria produz transformação institucional, envolve usuários e sociedade na criação de soluções, influencia decisões estratégicas e demonstra valor público reconhecido. A condição de referência depende de aprendizagem contínua, liderança cooperativa e resultados sustentados, e não apenas de sofisticação tecnológica.

Condição geral

A Ouvidoria atua de forma proativa, inclusiva, analítica e orientada a impacto. Aprende continuamente e contribui para outras organizações.

Capacidades predominantes

Predominam casos documentados de mudança institucional induzida pela escuta, coprodução de soluções com usuários e sociedade e cultura de participação e orientação ao usuário reconhecida pelas partes interessadas. A organização desenvolve práticas replicadas por outros entes, integra dados e riscos de Ouvidoria às decisões estratégicas, lidera iniciativas de cooperação, incorpora lições de manifestações, auditorias e avaliações e demonstra, com evidências, o valor gerado e o reconhecimento alcançado.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem sustentabilidade, coprodução apenas simbólica, iniciativas de referência sem possibilidade de replicação, uso ocasional dos dados nas decisões, aprendizagem não institucionalizada, afirmações de valor sem evidências e reconhecimento externo baseado em resultados pontuais.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, coprodução, cultura de escuta, influência estratégica, aprendizagem, demonstração de valor e reconhecimento institucional.

7. Conclusão

A ouvidoria não se conclui com o registro de uma manifestação ou o envio de uma resposta. Ela se sustenta pela capacidade de acolher, proteger e acompanhar cada manifestação até que produza resultado, e de transformar o conjunto dessas experiências em aprendizado institucional.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros entre a Ouvidoria e as áreas respondentes, de processos capazes de sustentar o volume e a diversidade das manifestações, e de monitoramento que identifique riscos de exposição ou de perda de qualidade antes que comprometam a confiança dos usuários.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada Ouvidoria utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.

Sobre a Macrofunção Integridade

1. Introdução

Integridade pública é a atuação coerente com valores, princípios e normas éticas que priorizam o interesse público. Ela não se limita ao combate à corrupção nem à existência de códigos e planos. Depende de liderança, estruturas, competências, gestão de riscos, incentivos, canais de orientação, prevenção, detecção, resposta e aprendizagem.

Uma organização íntegra procura assegurar que decisões, comportamentos e processos permaneçam orientados ao interesse público, mesmo diante de pressões, conflitos, oportunidades de desvio e mudanças de contexto. Isso exige capacidade para prevenir e enfrentar fraude, corrupção, irregularidades, conflitos de interesses, assédio, discriminação, violações de direitos e outros desvios éticos ou de conduta que afetem confiança, credibilidade, reputação e resultados.

No Mucci (Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno), a Integridade é uma macrofunção transversal. Sua unidade coordenadora organiza e impulsiona o Programa de Integridade, mas a responsabilidade por comportamentos, riscos e controles pertence a toda a organização. A alta administração estabelece o exemplo e as condições; gestores tratam riscos em seus processos; áreas especializadas exercem suas competências; servidores e colaboradores observam padrões de conduta.

A arquitetura deste caderno organiza a gestão da integridade em cinco níveis progressivos e contempla governança e estrutura, capacidade organizacional, gestão, desempenho e resultados. Seus temas abrangem estrutura da unidade de integridade, funcionamento das funções de integridade, liderança, redes, competências, riscos, questões emergentes, Programa e Plano, diagnóstico, monitoramento, participação social e retroalimentação dos processos.

Essa arquitetura foi ajustada à diversidade federativa brasileira, às cinco dimensões comuns do Mucci e às diferentes realidades de porte, competências e arranjos institucionais das UCCIs (Unidades Centrais de Controle Interno).

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

Prevenção e articulação significam transformar informações sobre vulnerabilidades, comportamentos e processos em respostas coordenadas antes que riscos se materializem. A Integridade não concentra todas as funções: conecta liderança, gestão, Ouvidoria, Transparência, Apoio à Gestão em Controles Internos, Auditoria Interna, Correição, gestão de pessoas, compras e outras áreas.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a macrofunção Integridade existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em antecipar riscos e fortalecer a coerência ética da atuação pública. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos pela organização, por gestores, agentes públicos e a alta administração, e pela sociedade, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito reúne antecipação de riscos, coerência ética, coordenação de mecanismos e aprendizagem. Um Programa de Integridade não se resume a documento, campanha ou curso; deve influenciar decisões, processos, incentivos e respostas institucionais.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Coordenar e promover princípios, estruturas, processos e medidas de prevenção, detecção e resposta a riscos e desvios de integridade, fortalecendo a ética, a priorização do interesse público, a confiança, a cultura organizacional e a capacidade de entrega da Administração Pública.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• assegurar compromisso efetivo da liderança;

• instituir governança e unidade responsável;

• articular as funções de integridade;

• elaborar e manter Programa e Plano de Integridade;

• identificar e tratar riscos para a integridade;

• fortalecer ética e padrões de conduta;

• prevenir conflitos de interesses;

• promover proteção ao denunciante;

• prevenir e enfrentar assédio e discriminação;

• desenvolver competências e cultura de integridade;

• produzir diagnóstico institucional;

• monitorar ações, riscos e resultados;

• utilizar informações das macrofunções para aprendizagem;

• envolver áreas finalísticas, partes interessadas e sociedade;

• contribuir para missão, confiança e valor público;

• diagnosticar capacidades, conformidade, riscos e iniciativas de integridade;

• realizar autoavaliação e orientar um Plano de Evolução aprovado;

• mensurar qualidade, efetividade, custos, percepção, cultura e valor gerado;

• promover aprendizagem, inovação, cooperação e reconhecimento institucional.

2.3 Valor gerado

Para a organização

A Integridade contribui para decisões mais coerentes com o interesse público e para riscos de conduta tratados preventivamente. Articula as funções de integridade, tornando responsabilidades e respostas mais claras, e favorece um ambiente de trabalho mais ético e seguro, com maior confiança e reputação institucional.

Para gestores, agentes públicos e a alta administração

Gestores e agentes públicos recebem orientação sobre condutas e conflitos e passam a contar com canais seguros para dúvidas e relatos, ampliando a compreensão de riscos, a capacitação adequada às responsabilidades e a proteção contra ambientes tolerantes a desvios. A alta administração ganha visão consolidada dos desafios à integridade, acompanha o Programa e o Plano, e recebe subsídios para priorização, decisão e demonstração de compromisso e resultados.

Para a sociedade

A sociedade ganha maior confiança na atuação pública e se beneficia da prevenção de fraude, corrupção e abusos. A Integridade contribui para serviços e decisões mais justos e para a participação em ações e diagnósticos de integridade.

2.4 Resultados esperados

Os resultados devem aparecer no comportamento e nos processos. Espera-se que pessoas conheçam canais de orientação, lideranças tratem riscos, gestores implementem medidas e ocorrências gerem aprendizado.

Uma macrofunção madura contribui para que:

• a liderança demonstre compromisso em decisões e recursos;

• a unidade de integridade tenha atribuição institucional, capacidade e acesso;

• as áreas responsáveis por ética, ouvidoria, transparência, correição, controles e auditoria funcionem e se articulem;

• os riscos de integridade sejam considerados nos processos relevantes;

• o Programa e o Plano respondam a diagnóstico real, com ações dotadas de responsáveis, prazos e indicadores;

• as campanhas evoluam para mudança de comportamento e prevenção;

• denúncias, apurações, auditorias e pesquisas retroalimentem melhorias;

• as competências sejam desenvolvidas conforme riscos e funções;

• o desempenho e os efeitos sejam mensurados;

• a organização envolva partes interessadas e sociedade.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da macrofunção Integridade. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, e esclarece como se distribuem as responsabilidades entre a alta administração, a unidade de Integridade e os gestores. Os termos técnicos usados nesta seção estão definidos no Glossário.

3.1 Atividades abrangidas

O escopo deve cobrir diagnóstico, planejamento, coordenação, orientação, riscos, cultura, monitoramento e aprendizagem. A unidade pode coordenar atividades executadas por outras áreas, desde que responsabilidades e fluxos estejam claros.

O escopo pode incluir:

• governança do Programa de Integridade;

• coordenação da unidade ou função de integridade;

• articulação entre funções de integridade;

• diagnóstico e planejamento;

• elaboração, revisão e monitoramento do Plano de Integridade;

• gestão de riscos para a integridade;

• ética e padrões de conduta;

• orientação sobre conflitos de interesses;

• medidas preventivas contra fraude e corrupção;

• proteção ao denunciante;

• prevenção e enfrentamento ao assédio e à discriminação;

• capacitação, letramento e comunicação;

• pesquisa de clima ou percepção de integridade;

• gestão de competências;

• indicadores e mensuração de desempenho;

• interlocução com liderança e colegiados;

• participação em planejamento estratégico;

• atuação em redes;

• engajamento de partes interessadas;

• retroalimentação de processos e políticas.

3.2 Atividades não abrangidas

As fronteiras evitam que a Integridade se transforme em instância genérica de aprovação ou investigação. Ela orienta e articula prevenção, mas não substitui gestores, comissão de ética, Ouvidoria, Correição, Auditoria ou assessoria jurídica.

Não constituem atribuições próprias da unidade coordenadora de Integridade:

• gerenciar riscos em nome dos gestores;

• executar todos os controles preventivos da organização;

• receber ou tratar manifestações no lugar da Ouvidoria;

• investigar ou julgar irregularidades no lugar da Correição;

• decidir conflito de interesses sem competência normativa;

• produzir campanhas sem diagnóstico e considerá-las suficientes;

• substituir a Gestão de Pessoas em suas responsabilidades;

• assumir integralmente a prevenção de assédio e discriminação;

• declarar que não há riscos por ausência de denúncias;

• restringir a Integridade à elaboração de um plano;

• divulgar dados protegidos para demonstrar atuação.

3.3 Responsabilidades da alta administração

O compromisso da alta administração deve ser demonstrado por decisões, não apenas por mensagens públicas, que perdem credibilidade quando contraditas por incentivos ou tolerância seletiva.

Cabe à alta administração:

• estabelecer exemplo coerente e responder a desvios de forma consistente;

• aprovar a política, o Programa e o Plano de Integridade, alocando os recursos necessários;

• definir apetite ou tolerância a riscos conforme o arranjo institucional;

• decidir sobre riscos e medidas relevantes, e acompanhar resultados;

• apoiar a unidade coordenadora e exigir cooperação das áreas;

• manter coerência na escolha de lideranças e rejeitar interferências indevidas;

• responder a recomendações de forma tempestiva.

3.4 Responsabilidades da unidade de Integridade

A unidade de Integridade não é proprietária de todos os riscos; cada gestor responde pelos riscos de seus processos.

Compete à unidade:

• coordenar e orientar as funções de integridade;

• articular as funções e reunir e analisar informações;

• produzir diagnósticos e propor o Programa, o Plano e as medidas necessárias;

• apoiar a gestão de riscos de integridade;

• monitorar ações, capacitar e comunicar;

• reportar desafios e resultados, estimulando a aprendizagem;

• preservar as competências das demais áreas.

3.5 Responsabilidades dos gestores

Gestores devem identificar vulnerabilidades, implementar medidas, orientar equipes, tratar conflitos, cooperar com funções especializadas e monitorar resultados. Transferir riscos à unidade de Integridade enfraquece a primeira linha e produz programa formal sem mudança real.

Compete aos gestores identificar os riscos de seus processos e implementar respostas e controles, promovendo um ambiente ético. Devem comunicar desvios e conflitos, apoiar investigações e ações preventivas, executar as medidas do Plano, prestar informações e evidências, e tratar as causas sob sua responsabilidade.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa ser capaz de sustentar institucionalmente para exercer a macrofunção Integridade, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam, em linguagem conceitual, as capacidades avaliadas pela Matriz e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da macrofunção:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer iniciativas, estrutura, normas, riscos, maturidade e resultados, e transformar esse conhecimento em prioridades, responsáveis e prazos.

• Programa de Integridade e atuação preventiva: capacidade de instituir, executar e aperfeiçoar ações coordenadas de prevenção, orientação e tratamento de vulnerabilidades.

• Atribuição institucional, governança e articulação: capacidade de operar com responsabilidades, autoridade, acesso, continuidade e prestação de contas e de estabelecer fluxos de comunicação, compartilhamento de informações e encaminhamento de demandas entre a Integridade e as demais macrofunções do Mucci, preservando competências, sigilos e fronteiras de atuação.

• Orientação ética e suporte institucional: capacidade de orientar pessoas sobre conduta, conflitos de interesses e dilemas éticos por canais acessíveis e confiáveis.

• Cultura de integridade e liderança: capacidade de traduzir valores em decisões, incentivos, comportamentos, comunicação e resposta consistente a desvios.

• Riscos e vulnerabilidades de integridade: capacidade de identificar, avaliar, integrar, tratar e monitorar riscos de fraude, corrupção, conflito de interesses e outros desvios.

• Pessoas, competências e força de trabalho: capacidade de definir perfis, prover recursos, desenvolver profissionais e antecipar necessidades futuras da função.

• Tecnologia, informação e evidências: capacidade de registrar, proteger, integrar e analisar dados para orientar prioridades, decisões e ações preventivas.

• Padronização, conformidade e evolução normativa: capacidade de documentar processos, aplicar referenciais e atualizar normas com base em riscos, evidências e mudanças do ambiente.

• Planejamento, monitoramento e qualidade: capacidade de planejar a atividade, acompanhar a execução, executar o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) da Integridade, avaliar a qualidade das ações e corrigir não conformidades identificadas.

• Desempenho, efetividade e valor gerado: capacidade de mensurar resultados, custos, redução de riscos, mudança de comportamento, percepção, cultura e valor público.

• Posicionamento, salvaguardas e supervisão: capacidade de atuar com autonomia técnica, proteção contra interferências indevidas e avaliação periódica independente.

• Integração à governança e influência estratégica: capacidade de inserir riscos e resultados de integridade na tomada de decisão, no planejamento e nos instrumentos de gestão de pessoas.

• Cooperação, redes e disseminação: capacidade de aprender com outros entes, liderar iniciativas de cooperação e compartilhar soluções e boas práticas.

• Aprendizagem, inovação e transformação institucional: capacidade de incorporar lições de apurações e avaliações, inovar e induzir mudanças sustentáveis na organização.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à macrofunção Integridade as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

A pergunta central é: o que a Integridade efetivamente entrega, e como essa entrega evolui? A dimensão distingue ter Programa e Plano formalizados de efetivamente prevenir, orientar e tratar riscos de integridade no dia a dia da organização.

A trajetória parte do diagnóstico das iniciativas existentes. Avança para a implementação do Programa, a orientação institucional, a promoção da ética e o tratamento inicial de vulnerabilidades; incorpora prevenção baseada em riscos e desenvolvimento da cultura; passa a utilizar inteligência e aconselhamento à alta administração; e culmina em transformação institucional e disseminação de soluções inovadoras.

5.2 Organizacional e Estrutural

A pergunta central é: há responsabilidades, acesso, pessoas, recursos e continuidade para coordenar a prevenção? Comitê ou unidade formal sem capacidade de influência caracteriza estrutura aparente.

A trajetória começa pelo diagnóstico da estrutura, das pessoas e dos recursos. Prossegue com a formalização das responsabilidades, o provimento de perfis, recursos, tecnologia e desenvolvimento profissional; avança para a gestão e o engajamento das equipes; alcança o planejamento da força de trabalho, o posicionamento institucional, as salvaguardas e a supervisão externa; e culmina na consolidação da cultura de integridade.

5.3 Normativa e Regulatória

A pergunta central é: as regras que sustentam a Integridade são completas, atualizadas, conhecidas e efetivamente aplicadas? Elas devem abranger responsabilidades, ética, conflitos, riscos, programa, proteção, relacionamento com terceiros e prestação de contas.

A trajetória começa pelo diagnóstico de conformidade. Avança para a normatização da política e do sistema, a padronização dos processos e o planejamento da atividade; incorpora gestão da conformidade e atualização dos referenciais; passa à evolução normativa orientada por riscos e evidências; e culmina na produção de padrões e práticas reconhecidos por outros entes.

5.4 Governança e Gestão de Riscos

A pergunta central é: como decisões, interfaces, riscos e informações de integridade são coordenados e utilizados pela governança? A dimensão distingue compromisso demonstrado por decisões e recursos de apoio apenas declaratório.

A trajetória começa pela identificação e comunicação dos riscos iniciais. Avança para o planejamento e a prestação de contas; incorpora planejamento baseado em riscos, gestão dos riscos e coordenação entre funções; passa à integração com a governança, a gestão de riscos corporativa e redes de cooperação; e culmina na incorporação sistemática da integridade às decisões estratégicas e à liderança técnica externa.

5.5 Desempenho e Resultados

A pergunta central é: a organização mede qualidade, efetividade, custos, percepção, aprendizagem, valor gerado e reconhecimento da Integridade? Resultados devem ser interpretados em contexto, sem confundir volume de ações com mudança real.

A trajetória começa pela autoavaliação da maturidade e pelo Plano de Evolução. Avança para a organização e apresentação das informações e para a transparência dos resultados; incorpora qualidade, desempenho, custos e monitoramento da efetividade; passa à inteligência, à avaliação integrada e à mensuração de percepção e cultura; e culmina na aprendizagem contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Integridade evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas da publicação de documentos ou da realização de campanhas. Envolve mudança qualitativa, de ações isoladas e reativas para processos institucionalizados, da formalização de estruturas para a articulação efetiva entre funções e riscos, e da conformidade documental para a integração da integridade à governança, à cultura organizacional e à geração de valor público.

Cada subseção a seguir descreve, para cada nível, o que se espera de maneira geral da macrofunção, da condição geral observada, das capacidades e dos riscos predominantes, e da prioridade de evolução recomendada. Cada nível se manifesta de forma distinta nas cinco dimensões apresentadas no capítulo 6.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a organização conhece objetivamente sua situação antes de projetar a evolução. O avanço esperado consiste em diagnosticar iniciativas, capacidades, conformidade e riscos, realizar a autoavaliação de maturidade e transformar os resultados em Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

Os serviços, a estrutura, as normas, os riscos e os resultados ainda podem ser fragmentados ou pouco conhecidos, mas passam a ser registrados como linha de base.

Capacidades predominantes

Predominam capacidades de diagnóstico: levantamento das iniciativas e entregas, da estrutura e dos recursos, das normas aplicáveis e dos riscos iniciais; autoavaliação validada pela liderança; e elaboração do Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais ou não registrados, autoavaliação sem validação, riscos comunicados sem decisão e Plano de Evolução genérico, sem aprovação ou acompanhamento.

Prioridade de evolução

Concluir e validar os diagnósticos, comunicar riscos, realizar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a Integridade possui serviços mínimos institucionalizados e condições básicas para operar com regularidade, proteção e prestação de contas. O avanço esperado é reduzir a informalidade por meio do Programa de Integridade, responsabilidades, pessoas, recursos, normas, processos, planejamento e informações organizadas.

Condição geral

O Programa está instituído e executado; há orientação ética, ações de sensibilização, tratamento inicial de vulnerabilidades, responsáveis designados, recursos mínimos, normas, planejamento e prestação de contas.

Capacidades predominantes

Predominam implementação e gestão do Programa, orientação institucional, promoção da ética, identificação de vulnerabilidades, formalização de responsabilidades, adequação de perfis e recursos, desenvolvimento profissional, normatização, padronização, planejamento, gestão das informações e transparência dos resultados.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão Programa apenas formal, canal de orientação desconhecido, ações de sensibilização sem alcance, vulnerabilidades sem tratamento, dependência de pessoas, recursos insuficientes, processos não documentados e relatórios que não orientam decisões.

Prioridade de evolução

Consolidar Programa, orientação, responsabilidades, recursos, normas, processos, planejamento, informações e prestação de contas.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, a Integridade atua de forma planejada, preventiva e orientada por riscos, com equipes engajadas, execução do Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ), articulação com as demais macrofunções e avaliação regular de desempenho e efetividade.

Condição geral

Os processos estão padronizados, a organização utiliza riscos, dados e resultados para prevenir vulnerabilidades e desenvolver a cultura, executa o PGMQ e mantém fluxos de articulação com as demais macrofunções do Mucci.

Capacidades predominantes

Predominam prevenção baseada em riscos, orientação para condutas éticas, sensibilização e cultura, gestão das equipes, conformidade, planejamento e gestão de riscos, articulação entre macrofunções, execução do PGMQ, mensuração de desempenho e custos e monitoramento da efetividade.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão prevenção genérica, treinamentos sem efeito, equipes sobrecarregadas, referenciais desatualizados, riscos sem tratamento, articulação apenas formal, indicadores de atividade sem utilidade e monitoramento restrito ao cumprimento de prazos.

Prioridade de evolução

Aprofundar prevenção, cultura, capacidade das equipes, conformidade, riscos, articulação entre macrofunções, PGMQ, custos e avaliação da efetividade.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a Integridade está integrada à governança e atua com evidências, inteligência, autonomia técnica, influência institucional e avaliação de efetividade para além da execução formal do Programa.

Condição geral

Dados orientam decisões e prioridades; a função influencia a alta administração, integra-se à gestão de pessoas e de riscos, dispõe de salvaguardas e se submete a supervisão periódica.

Capacidades predominantes

Predominam inteligência e antecipação de riscos, aconselhamento à alta administração, critérios de integridade na gestão de pessoas, planejamento da força de trabalho, posicionamento institucional, supervisão externa, evolução normativa por evidências, atuação orientada por dados, integração à governança e aos riscos corporativos, cooperação em redes e avaliação integrada de efetividade, percepção e cultura.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão análises sem decisão, aconselhamento ignorado, critérios de pessoal meramente formais, força de trabalho desconectada da estratégia, pressões sem salvaguardas, supervisão protocolar, dados fragmentados e pesquisas de cultura sem devolutiva.

Prioridade de evolução

Fortalecer inteligência, influência, integração à governança, salvaguardas, supervisão, decisões baseadas em evidências e avaliação da efetividade e da cultura.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a Integridade induz transformação institucional, contribui para o avanço do campo da integridade pública e demonstra valor reconhecido. A condição depende de aprendizagem contínua, inovação sustentável e liderança cooperativa.

Condição geral

A organização utiliza a Integridade para transformar sua gestão, consolidar cultura, orientar decisões estratégicas e contribuir para outras instituições.

Capacidades predominantes

Predominam mudança institucional induzida pela integridade, inovação e disseminação de soluções, cultura consolidada, práticas reconhecidas ou replicadas, integração à tomada de decisão estratégica, liderança em cooperação técnica, aprendizagem contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem sustentabilidade, comunicação promocional sem evidência, cultura apenas declarada, práticas sem possibilidade de replicação, uso ocasional dos dados estratégicos, aprendizagem não institucionalizada e reconhecimento baseado em resultados pontuais.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, inovação, cultura, influência estratégica, cooperação, aprendizagem, demonstração de valor e reconhecimento institucional.

7. Conclusão

A integridade não se conclui com a publicação de um código de conduta ou a aprovação de um Plano de Integridade. Ela se sustenta pela capacidade de influenciar decisões, processos e comportamentos de forma contínua, mesmo diante de pressões e mudanças de contexto.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros entre a liderança, a unidade de Integridade e as demais áreas, de processos capazes de sustentar prevenção, detecção e resposta a riscos, e de monitoramento que identifique sinais de formalismo antes que comprometam a efetividade do Programa.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada unidade de Integridade utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.

Sobre a Macrofunção Apoio à Gestão em Controles Internos

1. Introdução

Os controles internos da gestão são parte indissociável da administração pública. Estão presentes nas autorizações, verificações, conciliações, registros, segregações de responsabilidades, validações de sistemas e demais medidas adotadas para responder a riscos e favorecer o alcance dos objetivos institucionais.

Esses controles são concebidos e executados, em primeiro lugar, pelos gestores responsáveis pelos processos. Contudo, a complexidade da administração, a fragmentação das responsabilidades, as mudanças normativas, a digitalização dos serviços e a crescente exigência por integridade e resultados tornam necessária uma capacidade institucional que ajude a gestão a organizar, compreender e aperfeiçoar seus controles.

No Mucci (Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno), essa capacidade recebe a denominação Apoio à Gestão em Controles Internos. Trata-se da macrofunção que orienta, apoia, coordena e monitora metodologicamente a estruturação dos controles internos da gestão, sem substituir o gestor na administração dos riscos e sem assumir a avaliação independente própria da Auditoria Interna.

A escolha dessa denominação busca evitar duas ambiguidades recorrentes. A primeira decorre do uso da palavra “controladoria” tanto para designar um órgão quanto para indicar um campo de atuação. A segunda surge quando “controle interno” é utilizado indistintamente para descrever os controles executados pela gestão, o sistema institucional de controle e a atividade de auditoria interna.

Ao explicitar o apoio à gestão, o Mucci evidencia que a responsabilidade pelos objetivos, processos, riscos e controles permanece na primeira linha. Ao mencionar controles internos, delimita o objeto principal da atuação: apoiar a organização a conceber e manter respostas adequadas aos riscos, produzir informações confiáveis, observar normas e melhorar seus processos.

A macrofunção se posiciona predominantemente como segunda linha no arranjo de governança. Ela oferece especialização, métodos, padrões, orientação, monitoramento e informação. Pode também coordenar o Sistema de Controle Interno do ente, conforme a legislação local, e apoiar processos institucionais como prestação de contas, regularidade fiscal, gestão de riscos e interlocução técnica com órgãos de controle.

Essa atuação é particularmente relevante em municípios pequenos, nos quais controles frequentemente dependem do conhecimento de poucos servidores, processos não estão documentados e uma mesma unidade acumula funções. Nesses contextos, o apoio à gestão deve ser simples, acessível e proporcional, priorizando a organização de responsabilidades, fluxos e controles essenciais.

Em organizações mais estruturadas, a macrofunção evolui para coordenação sistêmica, monitoramento contínuo, análise de dados, avaliação da maturidade dos controles e apoio à governança. Em todos os estágios, deve preservar a responsabilidade da gestão e a independência da auditoria.

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

Organização e orientação significam criar condições para que os gestores reconheçam riscos, desenhem controles proporcionais, produzam informações confiáveis e acompanhem resultados. A macrofunção conecta direcionamentos institucionais ao funcionamento cotidiano dos processos, sem retirar da gestão a responsabilidade por decidir e executar.

O ciclo não transforma a UCCI (Unidade Central de Controle Interno) em instância de autorização prévia de todos os atos. Seu valor está em criar método, coordenação, orientação e aprendizado.

Ele recebe informações de riscos, manifestações, avaliações, irregularidades e necessidades de transparência e as traduz, junto aos gestores, em melhorias nos processos e controles. Em sentido inverso, produz informações que ajudam Auditoria Interna, Integridade, Transparência, Ouvidoria e Correição a planejar e coordenar suas atuações.

A integração não autoriza compartilhamento indiscriminado de informações. Devem ser preservados sigilo, proteção de dados, independência, competências e necessidade de acesso.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a macrofunção Apoio à Gestão em Controles Internos existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em fortalecer a responsabilidade da gestão pelos seus próprios controles. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos pela gestão e pela alta administração, pelas demais macrofunções e pela sociedade, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito combina apoio, coordenação, orientação e monitoramento, preservando a responsabilidade gerencial. A macrofunção é efetiva quando aumenta a capacidade da gestão de tratar riscos, e não quando concentra decisões na UCCI.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Orientar, apoiar, coordenar e monitorar a estruturação e o aperfeiçoamento dos controles internos da gestão, promovendo responsabilidades claras, gestão de riscos, conformidade, confiabilidade das informações e melhoria dos processos, sem substituir a atuação dos gestores nem a avaliação independente da Auditoria Interna.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• fortalecer a responsabilidade dos gestores pela gestão de riscos e pelos controles de seus processos;

• estabelecer linguagem, métodos e critérios comuns para controles internos;

• orientar o desenho, a documentação, a execução e o monitoramento dos controles;

• apoiar a identificação, avaliação e tratamento dos riscos;

• promover padronização proporcional de processos e responsabilidades;

• apoiar a regularidade e a conformidade administrativa, fiscal, orçamentária, financeira, contábil e patrimonial;

• melhorar a confiabilidade, a integridade e a tempestividade das informações gerenciais;

• coordenar e apoiar unidades setoriais ou agentes do Sistema de Controle Interno;

• produzir informações úteis para a tomada de decisão e para a governança;

• apoiar a gestão no tratamento de recomendações e determinações;

• reduzir falhas recorrentes e fortalecer a aprendizagem organizacional;

• favorecer a integração entre gestão, riscos, controles e resultados;

• contribuir para a eficiência, a economicidade e a geração de valor público;

• diagnosticar serviços, condições institucionais, atribuições e governança dos controles internos;

• realizar autoavaliação e orientar um Plano de Evolução aprovado;

• avaliar qualidade, adoção, resultados, custos, percepção e valor gerado;

• promover aprendizagem, inovação, cooperação e desenvolvimento de capacidades em outros entes.

2.3 Valor gerado

Para a sociedade

A sociedade se beneficia de maior confiabilidade da gestão pública, redução de desperdícios e irregularidades, serviços e políticas mais consistentes, informações públicas mais íntegras e fortalecimento da prestação de contas.

Para a gestão e a alta administração

Gestores ganham clareza sobre responsabilidades e passam a contar com métodos simples para identificar riscos e controles, além de orientação preventiva, informações mais confiáveis e redução de erros e retrabalho. A alta administração recebe visão consolidada sobre riscos e fragilidades, acompanha processos críticos e amplia sua capacidade de prestação de contas, com percepção tempestiva de vulnerabilidades sistêmicas.

Para as demais macrofunções

As demais macrofunções passam a contar com processos e responsabilidades documentados e informações estruturadas. A macrofunção contribui para melhor tratamento de recomendações e causas de falhas, define canais para cooperação e reduz sobreposições.

2.4 Resultados esperados

Os resultados devem aparecer nos processos: responsáveis compreendem riscos, controles possuem finalidade, falhas são detectadas e corrigidas e informações sustentam decisões.

Uma macrofunção madura deve contribuir para que:

• gestores reconheçam e exerçam sua responsabilidade pelos controles;

• processos críticos tenham objetivos, riscos, responsabilidades e controles definidos;

• os controles sejam proporcionais aos riscos e integrados ao trabalho;

• as informações relevantes sejam confiáveis e tempestivas;

• fragilidades sejam identificadas e tratadas antes de produzir danos relevantes;

• normas e orientações sejam compreensíveis e aplicáveis;

• as unidades setoriais atuem de forma coordenada;

• as recomendações sejam tratadas com responsáveis e prazos;

• a alta administração receba informação consolidada sobre riscos e controles;

• a organização avalie e melhore continuamente seu ambiente de controle.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da macrofunção Apoio à Gestão em Controles Internos. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, e esclarece como se distribuem as responsabilidades entre a gestão e a UCCI. Os termos técnicos usados nesta seção estão definidos no Glossário.

3.1 Atividades abrangidas

O escopo deve ser definido pela capacidade gerada. A UCCI pode oferecer métodos, facilitar oficinas, emitir orientações, analisar consistência e monitorar planos, mas deve sempre identificar quem decide e implementa na gestão.

O escopo poderá incluir, conforme as competências do ente:

• coordenação técnica do Sistema de Controle Interno;

• orientação sobre responsabilidades da gestão;

• elaboração e disseminação de métodos de controles internos;

• apoio metodológico à gestão de riscos;

• apoio ao mapeamento e à melhoria de processos;

• orientação para desenho e documentação de controles;

• definição de padrões mínimos e modelos;

• capacitação de gestores e agentes setoriais;

• monitoramento gerencial de riscos, controles e planos de ação;

• consolidação de informações de unidades setoriais;

• acompanhamento de processos críticos por critérios de risco;

• análises preventivas ou orientativas de conformidade;

• apoio à elaboração e à consolidação de prestações de contas;

• análises de consistência de informações fiscais, orçamentárias, financeiras, contábeis, patrimoniais ou gerenciais;

• apoio técnico à interlocução com órgãos de controle externo;

• coordenação do tratamento de recomendações e determinações;

• avaliação orientativa da maturidade dos controles;

• desenvolvimento de soluções de monitoramento contínuo;

• produção de relatórios e painéis para a governança.

O exercício de uma atividade deve decorrer de atribuição institucional normativo e ser compatível com a capacidade da unidade. O rol não implica que todas as UCCIs devam executar diretamente todas essas tarefas.

3.2 Atividades não abrangidas

As fronteiras evitam cogestão, duplicação e perda de independência. A análise prévia pode ser adequada em situações específicas previstas em norma ou risco, mas não deve se tornar autorização universal que transfira ao controle a responsabilidade do gestor.

Não constituem atribuições próprias da macrofunção:

• decidir em nome do gestor sobre objetivos, riscos ou aceitação de riscos;

• autorizar despesas, contratações, pagamentos ou atos de pessoal como gestor do processo;

• elaborar documentos que são responsabilidade da unidade executora;

• operar permanentemente controles pertencentes à primeira linha;

• emitir aprovação prévia obrigatória para todo e qualquer ato administrativo, sem critério de risco ou fundamento legal;

• assumir cogestão de processos;

• substituir assessorias jurídica, contábil, financeira, de planejamento ou de gestão;

• executar auditoria independente sobre processos que a própria equipe estruturou ou operou sem salvaguardas adequadas;

• conduzir investigação ou responsabilização disciplinar, salvo atribuição legal específica e segregação adequada;

• receber e tratar manifestações de ouvidoria como atividade ordinária;

• gerir o programa de integridade quando essa responsabilidade estiver atribuída a outra instância;

• declarar regularidade absoluta ou eliminar a responsabilidade do gestor.

3.3 Responsabilidades da gestão

A gestão, como primeira linha, é responsável por seus riscos e controles. Deve solicitar apoio à UCCI sem transferir a decisão, e, quando discordar de uma orientação, fundamentar sua escolha e assumir a responsabilidade correspondente, permitindo registro e escalonamento quando necessário.

Compete aos gestores:

• definir objetivos e resultados de seus processos;

• identificar, avaliar e tratar os riscos correspondentes;

• conceber, executar e manter os controles necessários;

• alocar pessoas e recursos, e documentar decisões e atividades;

• monitorar o funcionamento dos controles e corrigir falhas;

• prestar informações e contas sobre sua atuação;

• aceitar riscos residuais dentro de sua competência;

• responder pelos atos e resultados da gestão.

O apoio da UCCI não reduz nem transfere essas responsabilidades.

3.4 Responsabilidades da UCCI

A UCCI deve oferecer referência comum, desafiar análises, comunicar riscos e verificar se os mecanismos de coordenação funcionam. Não deve operar rotinas da área, escolher fornecedores, autorizar despesas ou certificar ausência de risco.

No âmbito desta macrofunção, compete à UCCI, conforme o ordenamento local:

• propor diretrizes e métodos;

• orientar gestores e unidades setoriais;

• apoiar tecnicamente a aplicação dos métodos;

• coordenar a circulação e a consolidação de informações;

• monitorar aspectos prioritários segundo riscos;

• comunicar fragilidades e tendências à governança;

• estimular o tratamento de recomendações;

• promover capacitação e aprendizagem;

• manter limites claros em relação à gestão e à auditoria.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa ser capaz de sustentar institucionalmente para apoiar os gestores na estruturação e no aperfeiçoamento de seus controles, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam, em linguagem conceitual, as capacidades avaliadas pela Matriz e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da macrofunção:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer serviços, condições institucionais, atribuições, governança, maturidade e resultados, transformando esse conhecimento em prioridades, responsáveis e prazos.

• Orientação e desenvolvimento da capacidade gerencial: capacidade de esclarecer responsabilidades, sensibilizar, capacitar e apoiar gestores para que administrem seus riscos e controles com autonomia.

• Registro e estruturação dos controles: capacidade de apoiar a descrição dos controles existentes, sua finalidade, responsáveis, evidências e relação com os riscos.

• Interlocução com os tribunais de contas: capacidade de organizar fluxos, responsabilidades, prazos e respostas institucionais, preservando a autoria técnica das áreas responsáveis.

• Atribuição institucional e governança: capacidade de operar com competências, autoridade, acesso, continuidade, articulação e prestação de contas claramente definidos.

• Pessoas, recursos e tecnologia: capacidade de prover perfis, meios de trabalho, acesso a informações e desenvolvimento profissional proporcionais às responsabilidades.

• Regras, métodos e referenciais: capacidade de estabelecer critérios de atuação, encaminhamento, gestão de riscos e controles, e aperfeiçoá-los com base na aplicação.

• Planejamento e priorização preventiva: capacidade de planejar o apoio, selecionar processos e temas por risco e articular prioridades com a governança.

• Metodologia de riscos e controles: capacidade de oferecer método comum e adaptável, apoiar sua aplicação e manter os gestores como proprietários dos riscos.

• Coordenação entre funções e instâncias: capacidade de estabelecer fluxos de comunicação, compartilhamento de informações e encaminhamento de demandas entre a gestão, as unidades setoriais, a governança e as demais macrofunções do Mucci, evitando sobreposições e lacunas e preservando competências e fronteiras de atuação.

• Qualidade, adoção e desempenho: capacidade de executar o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) do Apoio à Gestão em Controles Internos, avaliar clareza, tempestividade, aderência metodológica e utilidade do apoio, acompanhar sua adoção pelos gestores e corrigir não conformidades.

• Monitoramento preventivo e análise integrada: capacidade de acompanhar riscos, controles, recorrências e exposições, utilizando dados para orientar decisões e respostas.

• Assessoramento e influência estratégica: capacidade de traduzir riscos e fragilidades em aconselhamento útil à alta administração e ao centro de governo.

• Autoridade, respaldo técnico e capacidade futura: capacidade de atuar com posicionamento adequado, proteção técnica e planejamento da força de trabalho no médio prazo.

• Cooperação, aprendizagem, inovação e valor: capacidade de aprender continuamente, disseminar padrões aplicáveis, apoiar outros entes e demonstrar valor reconhecido pelas partes interessadas.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à macrofunção Apoio à Gestão em Controles Internos as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

A pergunta central é: o que o Apoio à Gestão em Controles Internos efetivamente entrega, e como essa entrega evolui? A dimensão distingue possuir metodologia e matrizes de efetivamente orientar, apoiar e fortalecer os controles exercidos pelos próprios gestores.

A trajetória parte do diagnóstico dos serviços e entregas existentes. Avança para orientação inicial, sensibilização, registro dos controles e interlocução com os tribunais de contas; incorpora metodologia comum, aplicação assistida e desenvolvimento prático dos gestores; passa à adaptação setorial, ao monitoramento preventivo e ao assessoramento da alta administração; e culmina em transformação institucional apoiada por riscos e controles.

5.2 Organizacional e Estrutural

A pergunta central é: existem identidade funcional, pessoas, rede, acesso e continuidade para apoiar a gestão? Equipe numerosa não compensa fronteiras confusas ou falta de competência.

A trajetória começa pelo diagnóstico das condições institucionais. Prossegue com responsabilidades mínimas, meios de trabalho, acesso às informações e formação dos responsáveis; avança para organização do trabalho e adequação das capacidades; alcança planejamento da capacidade no médio prazo e autoridade técnica; e culmina em cultura de responsabilidade e autonomia gerencial.

5.3 Normativa e Regulatória

A pergunta central é: existem regras, métodos e orientações claros, coerentes e efetivamente aplicados para orientar riscos e controles? Normas excessivas ou contraditórias podem reduzir a maturidade tanto quanto a ausência delas.

A trajetória começa pelo diagnóstico do marco normativo e das atribuições. Avança para regras básicas de atuação e encaminhamento; incorpora atualização normativa e dos referenciais; passa ao aperfeiçoamento dos padrões com base na aplicação; e culmina em inovação e disseminação de padrões reconhecidos e aplicáveis.

5.4 Governança e Gestão de Riscos

A pergunta central é: os riscos identificados pertencem de fato aos gestores, ou a UCCI se tornou a proprietária informal deles? Esta é a dimensão central para distinguir apoio efetivo de produção burocrática de matrizes.

A trajetória começa pelo diagnóstico da governança dos controles internos. Avança para planejamento e articulação básica; incorpora priorização preventiva e coordenação entre funções; passa à articulação dos riscos estratégicos com o centro de governo e à cooperação em redes; e culmina na integração dos riscos estratégicos às decisões e na cooperação para desenvolver outros entes.

5.5 Desempenho e Resultados

A pergunta central é: a atuação da macrofunção reduz riscos e fortalece controles de forma demonstrável, ou apenas produz registros de atividade? Contar pareceres emitidos ou oficinas realizadas não demonstra resultado.

A trajetória começa pela autoavaliação de maturidade e pelo Plano de Evolução. Avança para indicadores e registros básicos; incorpora gestão da qualidade e análise do desempenho; passa à análise integrada de recorrências e à avaliação dos resultados; e culmina em aprendizagem contínua, demonstração de valor e percepção positiva das partes interessadas.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Apoio à Gestão em Controles Internos evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas da quantidade de orientações emitidas ou matrizes produzidas. Envolve mudança qualitativa, de verificações reativas e dependentes de pessoas para processos institucionalizados, de controles padronizados sem análise de risco para uma metodologia aplicada com apropriação pela gestão, e da produção documental isolada para a integração da macrofunção à governança e à geração de valor público, sempre preservando a responsabilidade da gestão e a independência da Auditoria Interna.

Cada subseção a seguir descreve, para cada nível, o que se espera de maneira geral da macrofunção, da condição geral observada, das capacidades e dos riscos predominantes, e da prioridade de evolução recomendada. Cada nível se manifesta de forma distinta nas cinco dimensões apresentadas no capítulo 6.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a organização conhece objetivamente a situação da macrofunção antes de projetar sua evolução. O avanço esperado consiste em diagnosticar serviços, condições institucionais, atribuições e governança, realizar a autoavaliação e transformar os resultados em Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

Os serviços, a estrutura, as regras, a governança e os resultados ainda podem ser fragmentados ou pouco conhecidos, mas passam a ser registrados como linha de base.

Capacidades predominantes

Predominam diagnósticos dos serviços e entregas, das condições institucionais, do marco normativo e da governança dos controles internos; autoavaliação validada pela liderança; e elaboração do Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais, fronteiras funcionais não esclarecidas, autoavaliação sem validação e Plano de Evolução genérico, sem aprovação ou acompanhamento.

Prioridade de evolução

Concluir e validar os diagnósticos, esclarecer riscos e atribuições, realizar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a macrofunção oferece orientação inicial e dispõe de condições mínimas para operar com regularidade. O avanço esperado é reduzir a informalidade por meio de responsabilidades, recursos, regras, planejamento e registros básicos.

Condição geral

Há orientação aos gestores, capacitação inicial, registro dos controles existentes, interlocução organizada com os tribunais de contas e base institucional mínima para o apoio.

Capacidades predominantes

Predominam orientação inicial, sensibilização e capacitação, registro básico dos controles, interlocução com tribunais de contas, responsabilidades e competências mínimas, meios de trabalho, formação, regras de atuação, planejamento, articulação com a governança e indicadores básicos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão orientação genérica, capacitação apenas expositiva, controles registrados sem vínculo com riscos, respostas intempestivas, dependência de pessoas, regras pouco claras e indicadores que não orientam decisões.

Prioridade de evolução

Consolidar orientação, responsabilidades, meios de trabalho, formação, regras, planejamento, articulação e registros básicos.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, o apoio é planejado, baseado em riscos e orientado à aplicação prática, com gestores capacitados, execução do Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ), articulação com as demais macrofunções e avaliação regular do desempenho e da adoção das orientações.

Condição geral

Métodos comuns são aplicados de forma assistida, a organização utiliza critérios de risco e desempenho para priorizar o apoio, executa o PGMQ e mantém fluxos de articulação com as demais macrofunções do Mucci.

Capacidades predominantes

Predominam metodologia comum de riscos e controles, aplicação assistida, desenvolvimento prático dos gestores, adequação das capacidades, atualização normativa, priorização preventiva, articulação entre macrofunções, execução do PGMQ, acompanhamento da adoção das orientações e análise do desempenho.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão metodologia burocrática, matrizes elaboradas pela UCCI em nome dos gestores, capacitação sem aplicação, prioridades desconectadas de riscos, articulação apenas formal e indicadores concentrados em volume.

Prioridade de evolução

Aprofundar apropriação gerencial, adaptação do método, capacidade da equipe, articulação entre macrofunções, PGMQ, adoção das orientações e análise dos resultados.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a macrofunção adapta métodos aos contextos, monitora preventivamente riscos e controles, influencia decisões estratégicas e avalia resultados com visão integrada.

Condição geral

Informações de riscos e controles orientam a alta administração e o centro de governo; a função possui respaldo técnico, capacidade planejada e cooperação profissional.

Capacidades predominantes

Predominam adaptação setorial, monitoramento preventivo, assessoramento da alta administração, planejamento da capacidade no médio prazo, autoridade e respaldo técnico, aperfeiçoamento dos padrões, articulação com o centro de governo, redes profissionais, análise integrada de recorrências e avaliação qualificada dos resultados.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão adaptações sem critérios, monitoramento sem capacidade de resposta, aconselhamento ignorado, dependência tecnológica, autoridade técnica vulnerável, painéis sem uso decisório e avaliações sem consequência prática.

Prioridade de evolução

Fortalecer monitoramento preventivo, influência estratégica, capacidade futura, respaldo técnico, integração de dados e avaliação dos resultados.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a macrofunção induz transformação institucional, consolida a autonomia gerencial, integra riscos estratégicos às decisões e demonstra valor reconhecido. A condição depende de aprendizagem contínua, inovação sustentável e cooperação.

Condição geral

A organização utiliza riscos e controles para transformar sua gestão, sustenta cultura de responsabilidade e contribui para o desenvolvimento de outras instituições.

Capacidades predominantes

Predominam transformação institucional, cultura de responsabilidade e autonomia gerencial, inovação e disseminação de padrões, integração dos riscos estratégicos às decisões, cooperação para desenvolver outros entes, aprendizagem contínua e demonstração de valor e percepção das partes interessadas.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem sustentabilidade, cultura apenas declarada, padrões sem aplicabilidade, uso ocasional dos riscos estratégicos, cooperação sem transferência efetiva de capacidade, aprendizagem não institucionalizada e comunicação de valor sem evidência.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, autonomia gerencial, inovação, integração estratégica, cooperação, aprendizagem e demonstração de valor.

7. Conclusão

O apoio à gestão em controles internos não se conclui com a entrega de uma orientação ou o desenho de uma matriz de risco. Ele se sustenta pela capacidade de acompanhar, ajustar e fortalecer os controles da gestão de forma contínua, sem substituir a responsabilidade dos gestores.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros entre a gestão e a UCCI, de processos capazes de acompanhar a complexidade crescente dos controles, e de monitoramento que identifique fragilidades antes que produzam falhas relevantes.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada UCCI (Unidade Central de Controle Interno) utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.

Sobre a Macrofunção Auditoria Interna

1. Introdução

Este caderno apresenta o referencial técnico do Mucci (Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno) para a macrofunção Auditoria Interna. Seu objeto é a capacidade institucional de prestar serviços independentes e objetivos de avaliação e consultoria, concebidos para agregar valor e melhorar as operações da organização.

A auditoria interna examina, de forma sistemática e disciplinada, se os processos de governança, gerenciamento de riscos e controles internos são adequados e eficazes. Sua contribuição não se limita à detecção de falhas. Ela produz confiança, evidencia causas, comunica riscos relevantes, recomenda melhorias e acompanha a resposta da gestão, sem substituir os responsáveis pela decisão ou pela execução dos controles.

No âmbito dos sistemas de controle interno previstos na Constituição Federal, observados os arranjos jurídicos de cada ente, o Mucci trata a Auditoria Interna como macrofunção de avaliação independente. Sua integração ao sistema preserva identidade, atribuições e salvaguardas próprias, em posição distinta da gestão operacional e das funções que apoiam a implantação de controles. Essa distinção protege a confiabilidade dos trabalhos.

O caderno orienta diagnóstico, autoavaliação e evolução institucional. Ele não impõe uma estrutura administrativa única. Municípios, estados e demais entes podem adaptar competências, porte das equipes e arranjos de governança, desde que preservem os resultados, as responsabilidades e as salvaguardas essenciais descritas neste documento.

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

No ciclo integrado do Mucci, a Auditoria Interna contribui a partir da capacidade de examinar, com objetividade e independência, se governança, gestão de riscos e controles estão adequadamente concebidos e funcionando para apoiar objetivos públicos. Em estágios mais avançados, a Auditoria Interna identifica causas, riscos emergentes e oportunidades de melhoria, oferece consultoria com salvaguardas de objetividade e produz análises tempestivas para apoiar a governança e as decisões sobre políticas e serviços públicos.

A avaliação não significa assumir a gestão nem revisar previamente cada decisão. A Auditoria seleciona objetos relevantes, aplica método, reúne evidências, comunica conclusões e acompanha respostas, preservando responsabilidade dos gestores.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a Auditoria Interna existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em aumentar e proteger o valor público por meio de avaliação e consultoria baseados em riscos. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos pela organização, pela alta administração, pelas demais macrofunções e pela sociedade, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito reúne asseguração, assessoramento, visão sistêmica e aprendizagem. O valor não está no número de relatórios, mas na relevância e confiabilidade das conclusões e na capacidade de estimular decisões melhores sem assumir responsabilidades gerenciais.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Aumentar e proteger o valor público da organização, oferecendo avaliação, consultoria, visão prospectiva e conhecimento baseados em riscos, de modo a apoiar o cumprimento de objetivos, fortalecer a prestação de contas e melhorar continuamente a governança.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• oferecer avaliação confiável sobre governança, riscos e controles;

• concentrar recursos nos temas de maior relevância e risco;

• comunicar achados tempestivos, objetivos e úteis à decisão;

• identificar causas, consequências e oportunidades de melhoria;

• prestar consultoria sem assumir responsabilidades da gestão;

• acompanhar providências e comunicar riscos não tratados;

• coordenar-se com outros provedores de avaliação, reduzindo lacunas e duplicidades;

• demonstrar qualidade, eficiência e valor gerado por sua atuação;

• desenvolver competências técnicas, comportamentais e gerenciais próprias da atividade, complementadas por conhecimentos contextuais compatíveis com os objetos auditados;

• preservar independência, objetividade, integridade e confidencialidade;

• diagnosticar serviços, capacidades institucionais e conformidade, bem como identificar fragilidades e limitações da própria atividade;

• realizar autoavaliação e orientar um Plano de Evolução aprovado;

• avaliar resultados, benefícios, custos, percepção e valor gerado;

• promover aprendizagem, inovação, cooperação e reconhecimento institucional.

2.3 Valor gerado

Para a sociedade

A sociedade se beneficia de serviços e políticas aperfeiçoados a partir dos achados de auditoria, de maior proteção dos recursos públicos, e do fortalecimento da confiança na gestão pública.

Para a organização

A Auditoria Interna contribui para que riscos relevantes sejam identificados e tratados antes de produzir danos, e para a redução de exposição a fraudes, perdas e desperdícios. Fortalece a integridade e melhora a confiabilidade das informações usadas na tomada de decisão.

Para a alta administração e a governança

A alta administração recebe serviço independente e objetivo de avaliação e consultoria sobre riscos, controles e governança, com maior clareza sobre riscos aceitos e não tratados. A atividade oferece subsídio confiável para decisões estratégicas e para a prestação de contas perante órgãos de controle e sociedade.

Para as demais macrofunções

As demais macrofunções se beneficiam da coordenação com a Auditoria Interna, que reduz lacunas e duplicidades de trabalho e compartilha achados relevantes para prevenção, integridade e melhoria de controles. Resultados de auditoria também podem subsidiar a Correição e outras funções competentes, sem transferir à Auditoria a apuração ou a decisão sobre responsabilização.

2.4 Resultados esperados

Uma auditoria interna madura contribui para que:

• riscos relevantes sejam identificados e avaliados antes de gerar danos;

• trabalhos sejam selecionados, planejados e executados com rigor metodológico;

• as comunicações sejam tempestivas, claras e fundamentadas em evidências suficientes;

• as recomendações tratem causas, não apenas sintomas;

• planos de ação sejam pactuados e monitorados até a efetiva mitigação dos riscos;

• riscos aceitos ou não tratados sejam comunicados à instância adequada;

• a atividade opere com independência e objetividade preservadas;

• as competências da equipe sejam desenvolvidas continuamente;

• a atividade demonstre qualidade e valor por meio de resultados percebidos pela organização.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da Auditoria Interna. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, esclarece como se distribuem as responsabilidades entre a gestão e a própria Auditoria Interna, e situa as fronteiras institucionais em relação às demais macrofunções e instâncias.

3.1 Atividades abrangidas

A atividade pode incluir avaliações de conformidade, desempenho, operações, tecnologia, governança, riscos e controles, além de consultoria compatível com independência. A seleção deve decorrer de risco, relevância e capacidade. A combinação entre avaliação e consultoria varia conforme riscos, mandato e atuação do Apoio à Gestão em Controles Internos. A maturidade da Auditoria não se mede pelo volume de consultorias nem pela existência de uma segunda linha autônoma. Em qualquer arranjo, a gestão decide e implementa controles, e a Auditoria mantém salvaguardas para avaliações posteriores.

Integram o escopo da macrofunção:

• definição do propósito, autoridade e responsabilidade da auditoria;

• manutenção de universo de auditoria e visão integrada dos riscos;

• planejamento estratégico, plurianual e anual baseado em riscos;

• trabalhos de avaliação, inclusive conformidade, desempenho, operações, tecnologia, governança e temas transversais;

• serviços de consultoria, quando compatíveis com a atribuição institucional e a independência;

• planejamento, execução, supervisão, documentação e comunicação dos trabalhos;

• pactuação e monitoramento de planos de ação;

• comunicação de riscos aceitos ou não tratados;

• gestão da qualidade e melhoria contínua;

• gestão de pessoas, competências, orçamento e tecnologia;

• mensuração de desempenho e reporte da atividade;

• coordenação com órgãos de controle e outros provedores de avaliação;

• uso de dados, automação e técnicas analíticas.

3.2 Atividades não abrangidas

A Auditoria não deve autorizar atos, executar controles, elaborar decisões gerenciais, conduzir apuração disciplinar ou certificar previamente a regularidade de todas as operações.

A auditoria interna não deve:

• decidir quais riscos a gestão aceitará;

• desenhar, operar ou aprovar controles em nome de seus proprietários;

• autorizar despesas, contratos, pagamentos ou atos de gestão;

• exercer supervisão operacional permanente sobre áreas auditadas;

• garantir ausência absoluta de erro, fraude ou irregularidade;

• certificar previamente todos os atos administrativos;

• assumir a investigação correcional ou a aplicação de sanções;

• substituir consultoria jurídica, contabilidade, gestão de riscos, controles internos ou corregedoria.

3.3 Responsabilidades da gestão

Compete à alta administração e aos gestores:

• definir objetivos e gerir os riscos de seus processos;

• implantar os controles correspondentes e responder pelas decisões tomadas;

• assegurar acesso da Auditoria Interna a informações, sistemas e pessoas;

• viabilizar recursos proporcionais ao universo de auditoria;

• tratar tempestivamente os achados e recomendações comunicados;

• preservar a independência da atividade, evitando interferência no escopo, na metodologia ou nas conclusões dos trabalhos;

• comunicar riscos relevantes ou mudanças organizacionais que possam afetar o planejamento da auditoria.

3.4 Responsabilidades da Auditoria Interna

Compete à Auditoria Interna:

• avaliar de modo independente e objetivo a governança, os riscos e os controles;

• prestar serviços de consultoria ou assessoria, com escopo acordado e salvaguardas de objetividade, sem assumir decisões da gestão ou a implantação de controles;

• planejar os trabalhos com base em riscos;

• comunicar achados e recomendações de forma tempestiva e fundamentada;

• acompanhar a implementação dos planos de ação pactuados;

• gerir sua própria qualidade, competências e desempenho;

• coordenar-se com outros provedores de avaliação para reduzir lacunas e duplicidades;

• comunicar à governança os riscos aceitos ou não tratados que exijam atenção.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa sustentar institucionalmente para exercer a Auditoria Interna com independência, qualidade e utilidade, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam as capacidades avaliadas pela Matriz e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da atividade:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer serviços, capacidades, normas, fragilidades, maturidade e resultados da atividade e transformá-los em prioridades, responsáveis e prazos.

• Prestação de serviços de avaliação e consultoria: capacidade de planejar, executar, documentar e comunicar trabalhos com rigor, evidência adequada e utilidade, sem assumir responsabilidades gerenciais.

• Atuação preventiva e cobertura baseada em riscos: capacidade de compreender o universo, priorizar temas relevantes, considerar riscos emergentes e ajustar a cobertura.

• Recomendações, benefícios e aceitação de riscos: capacidade de propor respostas proporcionais, acompanhar sua implementação, avaliar benefícios e comunicar riscos não tratados.

• Atribuição institucional, independência e posicionamento: capacidade de operar com autoridade, acesso, comunicação direta com a governança e salvaguardas contra interferências.

• Pessoas, competências e força de trabalho: capacidade de prover perfis, desenvolver profissionais, engajar a equipe e planejar necessidades futuras.

• Recursos, tecnologia, dados e evidências: capacidade de assegurar meios de trabalho, proteger informações e empregar análises reprodutíveis sob julgamento profissional.

• Normatização e práticas profissionais: capacidade de formalizar, padronizar, aplicar e atualizar estatuto, políticas, metodologia, ética e processos profissionais.

• Planejamento, coordenação e governança da atividade: capacidade de planejar a auditoria, coordenar responsabilidades, gerir informações e prestar contas com transparência.

• Qualidade, desempenho, custos e efetividade: capacidade de executar o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) da Auditoria Interna, com monitoramento contínuo, avaliações internas periódicas, comunicação anual dos resultados e mensuração de conformidade, eficiência, cobertura, benefícios, percepção e valor gerado.

• Integração e coordenação de provedores: capacidade de estabelecer fluxos de comunicação, compartilhamento de informações e encaminhamento de demandas entre a Auditoria Interna, a governança e as demais macrofunções do Mucci, reduzindo lacunas e duplicidades e preservando independência, objetividade, sigilo e competências.

• Assessoria e influência estratégica: capacidade de oferecer visão prospectiva e assessorar a alta administração e as instâncias de governança sobre riscos relevantes.

• Supervisão independente da atividade: capacidade de submeter a Auditoria Interna à supervisão institucional e a avaliações independentes de qualidade.

• Inteligência, temas sistêmicos e riscos emergentes: capacidade de integrar fontes, identificar padrões e avaliar temas estratégicos, transversais e sistêmicos.

• Aprendizagem, inovação, transformação e reconhecimento: capacidade de incorporar lições, inovar, disseminar boas práticas, induzir mudanças e demonstrar valor reconhecido pelas partes interessadas.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à Auditoria Interna as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

A trajetória parte do diagnóstico dos serviços e entregas existentes. Avança para serviços estruturados de avaliação, conformidade, comunicação e acompanhamento; incorpora atuação preventiva, auditorias de desempenho, consultoria e avaliação de benefícios; passa a serviços orientados por inteligência, assessoria e avaliação integrada de temas estratégicos; e culmina em transformação institucional e disseminação de soluções avançadas.

Pergunta orientadora: o que a Auditoria Interna efetivamente entrega, e como essa entrega evolui?

5.2 Organizacional e Estrutural

A trajetória começa pelo diagnóstico das capacidades institucionais. Prossegue com posicionamento, perfis, recursos, acesso e desenvolvimento profissional; avança para gestão e engajamento da equipe; alcança planejamento da força de trabalho, independência e supervisão institucional; e culmina em cultura de excelência, aprendizagem e inovação.

Pergunta orientadora: a auditoria possui condições institucionais, pessoas e recursos para realizar suas entregas sem interferência?

5.3 Normativa e Regulatória

A trajetória começa pelo diagnóstico de conformidade normativa. Avança para normatização, padronização e planejamento da atividade; incorpora gestão da conformidade e atualização das práticas; passa à evolução profissional orientada por riscos e evidências; e culmina em padrões e práticas reconhecidos como referência.

Pergunta orientadora: o estatuto, as políticas e a metodologia da auditoria estão formalizados, atualizados e efetivamente aplicados?

5.4 Governança e Gestão de Riscos

A trajetória começa pela identificação de fragilidades e limitações da própria atividade. Avança para coordenação, gestão das informações e transparência; incorpora planejamento baseado em riscos e integração com as funções de governança e controle; passa à integração efetiva com a governança, provedores e redes profissionais; e culmina na Auditoria Interna como componente estratégico da governança e da gestão de riscos.

Pergunta orientadora: os riscos orientam o plano de auditoria, e a governança supervisiona e protege a atividade de forma efetiva?

5.5 Desempenho e Resultados

A trajetória começa pela autoavaliação da maturidade e pelo Plano de Evolução. Avança para registros e apresentação das informações; incorpora qualidade, desempenho, custos, resultados e benefícios; passa à inteligência e à avaliação integrada de efetividade e percepção; e culmina em aprendizagem contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

Pergunta orientadora: a auditoria demonstra cobertura, qualidade, tempestividade e valor gerado para a organização?

As cinco dimensões são examinadas em conjunto. Capacidades de uma dimensão não substituem requisitos essenciais de outra: metodologia, tecnologia e qualificação da equipe devem estar acompanhadas de independência, atribuições claras e evidências suficientes.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Auditoria Interna evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas do volume de trabalhos realizados. Envolve mudança qualitativa, de verificações reativas e dependentes de pessoas para uma atividade profissional institucionalizada, de um plano de conformidade genérico para um planejamento baseado em riscos, e de relatórios isolados para uma visão abrangente de asseguração que sustenta decisões da governança, sempre preservando independência, objetividade e qualidade técnica.

Cada subseção a seguir descreve, para cada nível, o que se espera de maneira geral da atividade, da condição geral observada e do marco de evolução que orienta a passagem ao nível seguinte. Em cada nível, as mesmas cinco dimensões são examinadas segundo capacidades e práticas progressivamente mais exigentes, conforme a matriz e o capítulo 6.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a organização conhece objetivamente a situação da Auditoria Interna antes de projetar sua evolução. O avanço esperado consiste em diagnosticar serviços, capacidades e conformidade, identificar fragilidades e limitações da atividade, realizar a autoavaliação e transformar os resultados em Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

Os serviços, a estrutura, as normas, as fragilidades e os resultados ainda podem ser fragmentados ou pouco conhecidos, mas passam a ser registrados como linha de base.

Capacidades predominantes

Predominam diagnósticos dos serviços e entregas, das capacidades institucionais, da conformidade normativa e das fragilidades e limitações da própria atividade; autoavaliação validada pela liderança; e Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais, riscos à independência não comunicados, autoavaliação sem validação e Plano de Evolução genérico ou não acompanhado.

Prioridade de evolução

Concluir e validar os diagnósticos, comunicar fragilidades e limitações relevantes, realizar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a Auditoria Interna executa serviços mínimos de forma estruturada e dispõe de condições institucionais básicas para operar com regularidade, qualidade e transparência.

Condição geral

Há avaliações estruturadas, comunicação de resultados e acompanhamento de recomendações, com responsabilidades, pessoas, recursos, normas, processos, planejamento e informações organizados.

Capacidades predominantes

Predominam serviços de avaliação e conformidade, comunicação, acompanhamento, posicionamento institucional, perfis profissionais, recursos e acesso, desenvolvimento da equipe, normatização, padronização, planejamento, coordenação, gestão das informações e transparência dos resultados.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão trabalhos formais sem evidência suficiente, foco restrito à conformidade, recomendações sem acompanhamento, fragilidade de acesso, dependência de pessoas e normas ou planos não aplicados.

Prioridade de evolução

Consolidar serviços, independência básica, pessoas, recursos, normas, processos, planejamento, informações e prestação de contas.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, a Auditoria Interna atua preventivamente e com planejamento baseado em riscos, diversifica seus serviços, executa o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ), articula-se com as demais macrofunções e avalia desempenho e benefícios.

Condição geral

Os processos profissionais estão padronizados, os riscos orientam a seleção de trabalhos, a consultoria e o monitoramento, o PGMQ promove a melhoria da atividade e fluxos definidos sustentam a articulação com as demais macrofunções do Mucci.

Capacidades predominantes

Predominam atuação preventiva, auditorias de desempenho, consultoria, monitoramento de recomendações e benefícios, gestão da equipe, conformidade profissional, planejamento baseado em riscos, articulação entre macrofunções, execução do PGMQ e mensuração de desempenho, resultados e custos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão plano de risco apenas formal, consultoria que assume decisão gerencial, monitoramento de prazo sem benefício, indicadores de volume, integração protocolar e qualidade sem plano de melhoria.

Prioridade de evolução

Aprofundar cobertura por riscos, serviços de desempenho e consultoria, capacidade da equipe, articulação entre macrofunções, PGMQ, custos e avaliação de benefícios.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a Auditoria Interna fornece visão abrangente e integrada sobre temas estratégicos, utiliza inteligência e evidências, influencia a governança e sustenta independência e supervisão institucional.

Condição geral

Dados e riscos emergentes orientam serviços e assessoria; a função dispõe de força de trabalho planejada, posicionamento protegido e avaliação independente da própria atividade.

Capacidades predominantes

Predominam serviços orientados por inteligência, assessoria à alta administração, avaliação de temas estratégicos e sistêmicos, planejamento da força de trabalho, independência, supervisão, evolução profissional por evidências, atuação orientada por dados, integração à governança, coordenação de provedores, redes profissionais e avaliação de efetividade e percepção.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão análises sem decisão, assessoria ignorada, cobertura sistêmica superficial, força de trabalho desconectada da estratégia, interferências sem salvaguardas, supervisão protocolar e pesquisas de percepção sem devolutiva.

Prioridade de evolução

Fortalecer inteligência, influência, cobertura sistêmica, independência, supervisão, integração à governança e avaliação da efetividade e da percepção.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a Auditoria Interna induz transformação institucional, contribui para o avanço da profissão e demonstra valor reconhecido. A condição depende de aprendizagem contínua, inovação sustentável, independência e liderança cooperativa.

Condição geral

A organização utiliza a Auditoria Interna como fonte confiável de mudança, aprendizagem e visão estratégica, e a atividade contribui para outras instituições.

Capacidades predominantes

Predominam mudança institucional induzida pela Auditoria, inovação e disseminação de soluções, cultura de excelência, práticas reconhecidas ou replicadas, integração estratégica à governança, liderança em cooperação, aprendizagem contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem sustentabilidade, comunicação promocional sem evidência, cultura apenas declarada, práticas sem possibilidade de replicação, uso ocasional da auditoria nas decisões e reconhecimento baseado em resultados pontuais.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, inovação, excelência, influência estratégica, cooperação, aprendizagem, demonstração de valor e reconhecimento institucional.

7. Conclusão

A auditoria interna não se conclui com a emissão de um relatório ou a comunicação de uma recomendação. Ela se sustenta pela capacidade de examinar, com independência e objetividade, governança, riscos e controles de forma contínua, e de acompanhar se as respostas da gestão produziram efeito real.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros que preservem a independência da atividade, de processos capazes de sustentar planejamento, execução e comunicação com qualidade, e de monitoramento que identifique riscos à própria função antes que comprometam sua credibilidade.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada unidade de Auditoria Interna utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.

Sobre a Macrofunção Correição

1. Introdução

A Correição é a macrofunção responsável por organizar a resposta administrativa a possíveis irregularidades, ilícitos e desvios funcionais praticados por agentes públicos ou, quando aplicável, por pessoas jurídicas. Sua atuação abrange análise de admissibilidade, investigação, processos acusatórios, soluções consensuais, responsabilização, acompanhamento de decisões e utilização preventiva das informações produzidas.

O poder-dever de apuração exige que a Administração trate notícias de irregularidade de forma objetiva, tempestiva e juridicamente segura. Ao mesmo tempo, a atuação correcional deve proteger direitos, preservar o devido processo legal, o contraditório, a ampla defesa, a presunção de inocência, a imparcialidade e a proporcionalidade.

Correição madura não significa aplicar o maior número possível de sanções. Significa possuir capacidade para selecionar, analisar, investigar, processar e decidir adequadamente; evitar prescrição; proteger evidências e informações; diferenciar casos; utilizar soluções consensuais quando cabíveis; e produzir resultados confiáveis e úteis à integridade institucional.

Em níveis mais maduros, a Correição deixa de atuar somente de forma reativa. Analisa tipologias, causas, vulnerabilidades, recorrências e percepção de impunidade para orientar prevenção, integridade, controles, capacitação e decisões da governança.

1.1 Papel no ciclo integrado do Mucci

Responsabilização e aprendizagem significam oferecer resposta justa a desvios e transformar ocorrências em prevenção. A Correição não é apenas etapa final punitiva: suas informações, tratadas de forma agregada e protegida, ajudam a identificar

A integração deve preservar competência, imparcialidade, sigilo, cadeia de custódia quando cabível e direitos dos envolvidos.

A função correcional pode ser exercida por responsável designado, estrutura compartilhada ou unidades descentralizadas, sem exigência de unidade própria ou equipe exclusiva. As menções deste caderno a unidade ou equipe correcional devem ser interpretadas conforme o arranjo adotado. A coordenação, a orientação normativa ou a supervisão da UCCI devem alcançar a atividade do ente, admitidas evidências produzidas pelos responsáveis pela execução, sem deslocar as competências decisórias das autoridades e comissões.

2. Propósito e resultados esperados

Esta seção define por que a macrofunção Correição existe e o que se espera dela quando madura. O propósito estabelece sua razão de ser, centrada em oferecer resposta institucional justa, tempestiva e tecnicamente adequada a irregularidades. Os objetivos específicos detalham as frentes necessárias para cumprir esse propósito, o valor gerado explicita os benefícios percebidos pela organização, por agentes públicos e pessoas jurídicas, pela alta administração e pela sociedade, e os resultados esperados descrevem as condições observáveis que indicam efetividade.

2.1 Propósito

O propósito combina resposta institucional, justiça, segurança jurídica, efeito preventivo e aprendizagem. Efetividade não se mede pelo número de sanções, mas pela capacidade de tratar casos de modo tempestivo, imparcial, fundamentado e proporcional.

Formalmente, o propósito da macrofunção é:

Promover apuração imparcial, tempestiva e tecnicamente adequada de irregularidades e a responsabilização administrativa de agentes públicos e pessoas jurídicas, assegurando devido processo, segurança jurídica, proporcionalidade e aprendizagem institucional, de modo a fortalecer a integridade, a confiança e a capacidade de prevenção da Administração Pública.

2.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos da macrofunção:

• assegurar tratamento adequado às notícias de irregularidade;

• estruturar juízo de admissibilidade consistente;

• preservar evidências, dados e informações protegidas;

• prevenir prescrição e atrasos indevidos;

• conduzir procedimentos investigativos e acusatórios com qualidade;

• assegurar contraditório, ampla defesa e imparcialidade;

• promover responsabilização proporcional;

• utilizar soluções consensuais quando cabíveis;

• acompanhar decisões, sanções e acordos;

• desenvolver profissionais e equipes;

• produzir informações confiáveis;

• atuar com autonomia técnica;

• integrar-se à governança e às funções de integridade;

• analisar riscos, causas e vulnerabilidades;

• contribuir para reduzir recorrência e percepção de impunidade;

• diagnosticar serviços, capacidades institucionais, conformidade e riscos da atividade correcional;

• realizar autoavaliação e orientar um Plano de Evolução aprovado;

• avaliar qualidade, efetividade, custos, causas, recorrências e valor gerado;

• promover aprendizagem, inovação, cooperação e reconhecimento institucional.

2.3 Valor gerado

Para a sociedade

A sociedade se beneficia de resposta efetiva a irregularidades e da redução da percepção de impunidade. A Correição contribui para maior confiança na Administração e para a proteção dos recursos e do interesse público.

Para a organização

A Correição contribui para uma resposta institucional coerente a desvios e para a segurança jurídica, reduzindo prescrição e retrabalho. Protege a integridade dos processos, promove aprendizagem a partir de causas e padrões, e fortalece a credibilidade interna e externa.

Para agentes públicos e pessoas jurídicas

Agentes públicos e pessoas jurídicas contam com procedimentos claros e previsíveis e decisões fundamentadas. A macrofunção assegura respeito a direitos e garantias, tratamento proporcional e impessoal, e a possibilidade de soluções consensuais quando admitidas.

Para a alta administração

A alta administração recebe informações confiáveis sobre riscos e ocorrências e visão sobre desempenho e capacidade correcional. A macrofunção oferece suporte para decisões de governança e integridade e permite o acompanhamento de temas críticos e reincidências.

2.4 Resultados esperados

Uma macrofunção madura contribui para que:

• toda notícia receba tratamento rastreável;

• a admissibilidade seja impessoal e fundamentada;

• os procedimentos adequados sejam escolhidos conforme risco e gravidade;

• comissões e profissionais estejam qualificados;

• elementos informativos e provas sejam obtidos, registrados e preservados de forma segura e rastreável, com cadeia de custódia quando cabível;

• prazos e prescrição sejam controlados;

• decisões sejam consistentes e proporcionais;

• acordos e sanções sejam monitorados;

• dados sejam registrados e reportados;

• causas e vulnerabilidades alimentem a prevenção;

• a unidade atue sem interferência indevida;

• os resultados sejam percebidos como confiáveis e efetivos.

3. Escopo da macrofunção

Esta seção delimita o campo de atuação da macrofunção Correição. Apresenta as atividades que podem compor seu escopo e as que não lhe pertencem, e esclarece como se distribuem as responsabilidades entre a unidade correcional, as autoridades e as comissões de apuração.

3.1 Atividades abrangidas

O escopo cobre recepção, admissibilidade, investigação, processo acusatório, soluções consensuais cabíveis, responsabilização de pessoas jurídicas, apoio técnico, informação, prevenção e avaliação. Cada etapa deve possuir finalidade e responsável.

O escopo pode incluir:

• recepção e registro de notícias de irregularidade encaminhadas por canais competentes;

• juízo de admissibilidade;

• investigações preliminares;

• sindicâncias e procedimentos investigativos;

• processos administrativos disciplinares;

• processos de responsabilização de pessoas jurídicas;

• análise de cabimento e formalização de termos de ajustamento de conduta e outros instrumentos consensuais relativos à responsabilização disciplinar de pessoas físicas, quando previstos e aplicáveis;

• análise de cabimento e encaminhamento de soluções consensuais relativas à responsabilização de pessoas jurídicas, inclusive acordos de leniência, quando aplicáveis e conforme a competência;

• análise de regularidade processual;

• apoio técnico a comissões;

• acompanhamento de prazos e prescrição;

• gestão, guarda e rastreabilidade de elementos informativos e provas, com cadeia de custódia quando cabível;

• matriz de responsabilização;

• dosimetria e aplicação de sanções, conforme competência;

• acompanhamento do cumprimento de decisões e acordos;

• registros em sistemas;

• relatórios e transparência ativa;

• orientação em matéria correcional, identificação de lacunas normativas e proposição de aperfeiçoamentos à instância competente;

• capacitação e gestão de equipes;

• interlocução e cooperação;

• análise de tipologias, riscos e vulnerabilidades;

• atuação preventiva;

• indicadores e avaliação de desempenho.

3.2 Atividades não abrangidas

Correição não substitui gestão de pessoas, Ouvidoria, Auditoria, órgãos policiais, Ministério Público ou consultoria jurídica. Sua atividade também não se confunde com o exercício do poder de polícia administrativa por órgãos competentes. A Correição não deve ser usada para perseguir divergência legítima, erro de boa-fé ou desempenho sem possível infração.

Não constituem atribuições próprias da Correição:

• receber ordinariamente todas as manifestações no lugar da Ouvidoria;

• investigar fatos sem registro, competência ou finalidade definida;

• gerir riscos e controles em nome da primeira linha;

• aplicar sanção antes do devido processo;

• utilizar processo correcional para perseguir, intimidar ou retaliar;

• divulgar informações protegidas;

• presumir responsabilidade pelo cargo, vínculo ou posição do envolvido;

• substituir órgãos policiais, Ministério Público, instâncias judiciais ou órgãos responsáveis pelo exercício do poder de polícia administrativa;

• condicionar toda melhoria administrativa à existência de processo disciplinar;

• considerar arquivamento fundamentado como fracasso;

• utilizar quantidade de sanções como único indicador de efetividade.

3.3 Responsabilidades da unidade correcional

A unidade correcional preserva separação entre supervisão técnica e julgamento quando aplicável, e comunica impedimentos e riscos de prescrição tempestivamente.

Compete à unidade:

• registrar e controlar demandas;

• realizar ou coordenar a admissibilidade, instaurando, propondo instauração ou instruindo decisão conforme competência;

• conduzir ou supervisionar procedimentos;

• assegurar apoio técnico e padrões;

• proteger evidências e informações;

• monitorar prazos, decisões e sanções;

• produzir informações e relatórios;

• orientar preventivamente, comunicando riscos e necessidades;

• preservar imparcialidade e autonomia técnica.

3.4 Responsabilidades das autoridades

Autoridades não devem direcionar resultado, selecionar alvos ou retardar providências por conveniência.

Compete às autoridades:

• decidir nos limites de competência, de forma fundamentada;

• assegurar recursos e autonomia técnica, evitando interferência indevida;

• tratar impedimentos de forma adequada;

• designar comissões qualificadas;

• acompanhar riscos de prescrição e impunidade;

• garantir a execução das decisões.

3.5 Responsabilidades de comissões e responsáveis pela apuração

Devem atuar com imparcialidade, planejamento, diligência, respeito a garantias, proteção e documentação. Dúvidas técnicas e impedimentos precisam ser comunicados tempestivamente.

As comissões e responsáveis pela apuração devem planejar o trabalho e agir com imparcialidade, respeitando direitos e prazos. Devem documentar atos, obter e preservar evidências, e fundamentar conclusões, comunicando impedimentos ou riscos e protegendo informações.

4. Capacidades essenciais

As capacidades essenciais representam aquilo que a organização precisa sustentar institucionalmente para exercer a Correição com legalidade, imparcialidade, segurança e efetividade, independentemente do arranjo administrativo ou das soluções operacionais adotadas. Elas sintetizam as capacidades avaliadas pela Matriz e orientam a leitura das dimensões e da trajetória de maturidade.

São capacidades essenciais da macrofunção:

• Diagnóstico, autoavaliação e planejamento da evolução: capacidade de conhecer serviços, capacidades, normas, riscos, maturidade e resultados da atividade e transformá-los em prioridades, responsáveis e prazos.

• Recebimento, admissibilidade e tratamento de notícias: capacidade de registrar, proteger, analisar e encaminhar notícias de irregularidade com critérios objetivos e rastreabilidade.

• Investigação e responsabilização disciplinar de pessoas físicas: capacidade de conduzir procedimentos investigativos e Processos Administrativos Disciplinares com planejamento, elementos informativos na fase preparatória, provas no processo acusatório, contraditório, ampla defesa, fundamentação e proporcionalidade.

• Responsabilização de pessoas jurídicas: capacidade de conduzir Processos Administrativos de Responsabilização com competência definida, planejamento, provas, contraditório, ampla defesa, fundamentação e proporcionalidade.

• Soluções consensuais: capacidade de avaliar e documentar o cabimento de termos de ajustamento de conduta para pessoas físicas e de soluções relativas a pessoas jurídicas, inclusive acordos de leniência, conforme os requisitos normativos e a competência.

• Gestão de procedimentos e decisões: capacidade de controlar prazos, prescrição, responsabilidades, decisões, sanções, acordos e efeitos das medidas adotadas.

• Atribuição institucional e governança: capacidade de operar com competências, autoridade, acesso, continuidade, articulação e prestação de contas claramente definidos.

• Pessoas, competências e força de trabalho: capacidade de prover perfis adequados, desenvolver profissionais, engajar equipes e planejar necessidades futuras.

• Recursos, tecnologia, dados e proteção da informação: capacidade de assegurar meios de trabalho, cadeia de custódia quando cabível, acesso controlado, confiabilidade e análise segura das informações.

• Normatização e práticas correcionais: capacidade de formalizar, padronizar, aplicar e atualizar regras, fluxos, critérios e procedimentos conforme riscos, evidências e aprendizados.

• Planejamento e priorização baseada em riscos: capacidade de organizar a atividade, selecionar casos e temas críticos e alocar recursos segundo risco, gravidade e impacto.

• Prevenção e recomendações sistêmicas: capacidade de transformar causas, vulnerabilidades e padrões em orientações e recomendações para reduzir recorrências.

• Integração com governança, integridade e controle: capacidade de estabelecer fluxos de comunicação, compartilhamento de informações e encaminhamento de demandas entre a Correição e as demais macrofunções do Mucci, preservando sigilo, imparcialidade, competência, proteção de dados e devido processo.

• Qualidade, desempenho, custos e efetividade: capacidade de executar o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ) da Correição, avaliar periodicamente a qualidade processual e decisória, tratar não conformidades e mensurar tempestividade, resultados, efeitos, custos e valor da atuação correcional.

• Posicionamento, salvaguardas e supervisão: capacidade de preservar decisões técnicas, registrar interferências e submeter a atividade a avaliação externa periódica.

• Inteligência, dados e análise sistêmica: capacidade de identificar padrões, tendências, causas, recorrências e riscos emergentes para orientar prioridades e prevenção.

• Aprendizagem, inovação, transformação e reconhecimento: capacidade de incorporar lições, inovar, disseminar boas práticas, induzir mudanças e demonstrar valor reconhecido pelas partes interessadas.

5. Aplicação das cinco dimensões do Mucci

Esta seção aplica à macrofunção Correição as cinco dimensões comuns do Mucci, usadas para avaliar a maturidade em todas as macrofunções: Serviços e Entregas, Organizacional e Estrutural, Normativa e Regulatória, Governança e Gestão de Riscos, e Desempenho e Resultados. Cada dimensão é examinada a partir de uma pergunta orientadora e dos aspectos específicos que a compõem nesta macrofunção.

5.1 Serviços e Entregas

A pergunta central é: o que a Correição efetivamente entrega, e como essa entrega evolui? A dimensão distingue possuir competência formal para apurar de efetivamente instaurar, conduzir e concluir processos com qualidade e dentro do prazo.

A trajetória parte do diagnóstico dos serviços e entregas existentes. Avança para tratamento estruturado de notícias, procedimentos investigativos, responsabilização e acompanhamento; incorpora atuação preventiva, qualificação, orientações e tratamento proporcional; passa à atuação por inteligência, recomendações sistêmicas e aconselhamento; e culmina em transformação institucional e disseminação de soluções avançadas.

5.2 Organizacional e Estrutural

A pergunta central é: existem competência, pessoas, posição, sistema, segurança e continuidade para tratar casos com autonomia técnica? Estrutura formal sem capacidade processual é insuficiente.

A trajetória começa pelo diagnóstico das capacidades institucionais. Prossegue com posicionamento, perfis, recursos, acesso e desenvolvimento profissional; avança para gestão e engajamento das equipes; alcança planejamento da força de trabalho, proteção contra pressões e supervisão externa; e culmina em cultura institucional de responsabilização, integridade e aprendizagem.

5.3 Normativa e Regulatória

Examina regras de admissibilidade, investigação, processo, garantias, acordos, pessoas jurídicas, prazos e proteção, além da aplicação coerente.

A trajetória começa pelo diagnóstico de conformidade normativa. Avança para normatização e padronização da atividade; incorpora gestão da conformidade e atualização das práticas; passa à evolução normativa orientada por riscos, evidências e aprendizados; e culmina em padrões e práticas reconhecidos como referência.

5.4 Governança e Gestão de Riscos

Examina seleção, supervisão, impedimentos, riscos de prescrição, interferência, segurança e integração preventiva.

A trajetória começa pela identificação dos riscos e vulnerabilidades da própria atividade. Avança para planejamento anual da atividade e coordenação dos fluxos, competências e responsabilidades; incorpora planejamento por riscos e articulação formal com Ouvidoria, Integridade e Auditoria Interna, inclusive a conciliação de demandas encaminhadas quando aplicável; passa à prestação periódica de contas à instância de governança e à participação em redes correcionais; e culmina na Correição como componente estratégico da governança e do sistema de integridade.

5.5 Desempenho e Resultados

Examina tempestividade, qualidade, proporcionalidade, execução, prevenção, confiança e valor, evitando foco exclusivo em sanções.

A trajetória começa pela autoavaliação da maturidade e pelo Plano de Evolução. Avança para a apresentação periódica de indicadores à liderança e para a publicação periódica de relatórios com dados agregados, resguardadas as informações protegidas; incorpora qualidade, desempenho, custos e monitoramento dos efeitos; passa à inteligência, avaliação integrada e análise sistêmica de causas e recorrências; e culmina em aprendizagem contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

6. Trajetória de maturidade

Esta seção descreve como a capacidade institucional de Correição evolui do nível Inicial ao nível Referência, seguindo a lógica progressiva e cumulativa do Mucci: cada nível pressupõe a manutenção das capacidades reconhecidas no nível anterior e acrescenta exigências mais elevadas de consistência, integração e geração de resultados. A evolução não decorre apenas do número de processos instaurados ou sanções aplicadas. Envolve mudança qualitativa, de apurações reativas e dependentes de pessoas para processos institucionalizados, de decisões pessoais e pouco fundamentadas para procedimentos padronizados com garantias, e da resposta isolada a casos para a integração da Correição à prevenção, à governança e à geração de valor público, sempre preservando devido processo, imparcialidade e autonomia técnica.

Cada subseção a seguir descreve, para cada nível, o que se espera de maneira geral da macrofunção, da condição geral observada, das capacidades e dos riscos predominantes, e da prioridade de evolução recomendada. Cada nível se manifesta de forma distinta nas cinco dimensões apresentadas no capítulo 5.

6.1 Nível 1 - Inicial

No nível Inicial, a organização conhece objetivamente a situação da Correição antes de projetar sua evolução. O avanço esperado consiste em diagnosticar serviços, capacidades, conformidade e riscos da atividade, realizar a autoavaliação e transformar os resultados em Plano de Evolução aprovado.

Condição geral

Os serviços, a estrutura, as normas, os riscos e os resultados ainda podem ser fragmentados ou pouco conhecidos, mas passam a ser registrados como linha de base.

Capacidades predominantes

Predominam diagnósticos dos serviços e entregas, das capacidades institucionais, da conformidade normativa e dos riscos da própria atividade; autoavaliação validada pela liderança; e Plano de Evolução com prioridades, responsáveis e prazos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão diagnósticos superficiais, riscos de prescrição ou interferência não comunicados, autoavaliação sem validação e Plano de Evolução genérico ou não acompanhado.

Prioridade de evolução

Concluir e validar os diagnósticos, comunicar riscos, realizar a autoavaliação e aprovar o Plano de Evolução.

6.2 Nível 2 - Fundamental

No nível Fundamental, a Correição executa serviços mínimos de forma estruturada e dispõe de condições institucionais básicas para operar com regularidade, segurança jurídica e transparência.

Condição geral

Há tratamento estruturado de notícias, investigação, Processos Administrativos Disciplinares de pessoas físicas, termos de ajustamento de conduta quando cabíveis e acompanhamento dos casos, com responsabilidades, pessoas, recursos, normas, processos, planejamento e informações organizados.

Capacidades predominantes

Predominam recebimento e tratamento de notícias, procedimentos investigativos, Processos Administrativos Disciplinares de pessoas físicas, soluções consensuais disciplinares, especialmente termos de ajustamento de conduta quando cabíveis, gestão de casos, posicionamento institucional, perfis, recursos, normatização, planejamento, coordenação, gestão das informações e transparência dos resultados.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão triagem sem critérios, procedimentos sem planejamento, prazos não controlados, fragilidade de evidências, dependência de pessoas, normas não aplicadas e transparência que compromete dados protegidos.

Prioridade de evolução

Consolidar o tratamento de notícias, os procedimentos investigativos, os Processos Administrativos Disciplinares de pessoas físicas, os termos de ajustamento de conduta quando cabíveis, as responsabilidades, os recursos, as normas, o planejamento, as informações e a prestação de contas.

6.3 Nível 3 - Desenvolvido

No nível Desenvolvido, a Correição atua preventivamente e com planejamento baseado em riscos, qualifica investigações e processos, conduz a responsabilização de pessoas jurídicas e as soluções consensuais correspondentes, executa o Programa de Gestão e Melhoria da Qualidade (PGMQ), articula-se com as demais macrofunções e avalia desempenho e efeitos.

Condição geral

Os processos estão padronizados e a organização utiliza riscos, causas e resultados para priorizar casos, conduz Processos Administrativos de Responsabilização de pessoas jurídicas, avalia acordos de leniência quando cabíveis, executa o PGMQ e mantém fluxos de articulação com as demais macrofunções do Mucci.

Capacidades predominantes

Predominam prevenção baseada em riscos, qualificação investigativa, responsabilização de pessoas jurídicas, soluções consensuais correspondentes, recomendações preventivas, gestão das equipes, conformidade, planejamento por riscos, articulação entre macrofunções, execução do PGMQ, mensuração de desempenho e custos e monitoramento dos efeitos.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão prevenção genérica, investigação sem estratégia, respostas desproporcionais, equipes sobrecarregadas, referenciais desatualizados, integração apenas formal, indicadores de volume e monitoramento restrito ao encerramento de casos.

Prioridade de evolução

Aprofundar prevenção, qualidade investigativa, responsabilização de pessoas jurídicas, soluções consensuais, capacidade das equipes, articulação entre macrofunções, PGMQ, custos e avaliação dos efeitos.

6.4 Nível 4 - Consolidado

No nível Consolidado, a Correição utiliza inteligência e evidências, produz recomendações sistêmicas, influencia a alta administração e sustenta autonomia técnica, supervisão externa e avaliação integrada da efetividade.

Condição geral

Dados e riscos emergentes orientam prioridades; a função dispõe de força de trabalho planejada, proteção contra pressões e integração à governança e ao sistema de integridade.

Capacidades predominantes

Predominam inteligência e riscos emergentes, recomendações sistêmicas, aconselhamento à alta administração, planejamento da força de trabalho, proteção contra pressões, supervisão externa, evolução normativa por evidências, atuação orientada por dados, integração à governança, redes correcionais e avaliação integrada de efetividade, causas e recorrências.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão análises sem decisão, recomendações ignoradas, força de trabalho desconectada da demanda, interferências não registradas, supervisão protocolar, dados fragmentados e análises sistêmicas sem retorno preventivo.

Prioridade de evolução

Fortalecer inteligência, influência, capacidade futura, proteção técnica, supervisão, integração à governança e avaliação da efetividade e das causas sistêmicas.

6.5 Nível 5 - Referência

No nível Referência, a Correição induz transformação institucional, contribui para o avanço do campo correcional e demonstra valor reconhecido. A condição depende de aprendizagem contínua, inovação sustentável, autonomia técnica e liderança cooperativa.

Condição geral

A organização utiliza a Correição como fonte confiável de responsabilização, mudança, aprendizagem e visão estratégica, e a atividade contribui para outras instituições.

Capacidades predominantes

Predominam mudança institucional induzida pela Correição, inovação e disseminação de soluções, cultura de responsabilização e aprendizagem, práticas reconhecidas ou replicadas, integração estratégica à governança, liderança em cooperação, melhoria contínua, demonstração de valor e reconhecimento pelas partes interessadas.

Riscos típicos

Entre os riscos típicos estão inovação sem segurança jurídica, metas punitivistas, cultura apenas declarada, práticas sem possibilidade de replicação, uso ocasional das informações estratégicas e reconhecimento baseado em comunicação sem evidência.

Prioridade de evolução

Sustentar transformação, inovação, cultura, influência estratégica, cooperação, aprendizagem, demonstração de valor e reconhecimento institucional.

7. Conclusão

A correição não se conclui com a instauração de um processo ou a aplicação de uma sanção. Ela se sustenta pela capacidade de apurar com imparcialidade, tempestividade e segurança jurídica, e de transformar seus resultados em aprendizado institucional.

Esse caminho é institucional, não pontual. Depende de papéis claros entre a unidade correcional, as comissões e as autoridades julgadoras, de processos capazes de sustentar o volume e a complexidade dos casos, e de monitoramento que identifique riscos de prescrição, morosidade ou fragilidade processual antes que comprometam a responsabilização.

Este caderno oferece o referencial para essa construção. Cabe a cada unidade correcional utilizá-lo com proporcionalidade, avançando conforme seu porte, seu contexto e a maturidade já alcançada.